П о д ч и н е н н ы е « о т з е р к а л и в а ю т »
н а ч а л ь н и к о в — в б у к в а л ь н о м с м ы с л е
Самое, наверное, потрясающее откры тие в пове-
денческой нейронауке — выявление зеркальных
нейронов. Итальянские нейробиологи обнаружили
их случайно, наблюдая за нейронами конкретной
зоны обезьяньего мозга — зоны Ф5, той части коры,
которая заведует обдумыванием и осуществлением
движений: эти нейроны активизировались, только
когда мартышка поднимала руку. Однажды лаборант
поднес ко рту мороженое — и клетки обезьяньей
зоны Ф5 отреагировали на это. Так было получено
первое свидетельство того, что в мозге существует
огромное множество нейронов, способных, так ска-
зать, обезьянничать — «отзеркаливать» то, что делает
другое живое существо. Эти клетки ранее неизвест-
ного вида — своего рода нейронны й Wi-Fi, позво-
ляющ ий настраиваться на окружаю щ их. Когда мы
сознательно или бессознательно улавливаем эмоции
другого человека, наблюдая за его действиями, наши
зеркальные нейроны не просто возбуждаются — они
воспроизводят, копирую т эти эмоции и вызывают
мгновенную реакцию — сопереживание.
В коллективной работе значимость зеркальных
нейронов особенно велика: из-за них подчиненные
«отзеркаливают» эмоции и действия руководителя.
Недавно наша коллега М эри Дэсбороу проводила
исследование, наблюдая за двумя группами во время
аттестации их работы. Участников первой группы оце-
нивали негативно, но критика сопровождалась пози-
тивными сигналами — улыбками и кивками. Другую
группу, наоборот, хвалили, но с таким видом, будто
заслуженность положительных оценок вызывала
большие сомнения — об этом свидетельствовало мрач-
ное выражение лиц «экзаменаторов», их нахмуренные
брови и прищуренные глаза. Потом, чтобы сравнить
эм оциональное состояние представителей обеих
групп, их опросили. Оказалось, что люди, которые
получали положительные оценки, сопровождавшие-
ся негативными эмоциональными сигналами, были
в меньшей степени довольны результатом работы, чем
те, кого критиковали хотя и жестко, но доброжела-
тельно. Получается, что способ подачи важнее самой
информации. Л ведь известно, что чем легче на душе
у человека, тем лучше он работает. Поэтому, чтобы под-
чиненные проявляли трудовое рвение, руководитель
должен найти верный гон — повышающий настроение
в коллективе. Нейронаука развенчала идею кнута
и пряника, а традиционными методами поощрения
еще никого не удавалось заставить «гореть» на работе.
Что же тог да действует? Приведем пример. Сущест-
вует, оказы вается, группа зеркальны х нейронов,
у которы х одна ф ункция — распознавать улыбки
и смех других людей и заставлять человека смеяться
и улыбаться в ответ. Руководитель, застегнутый на все
пуговицы и лишенный чувства юмора, вряд ли будет
активизировать эти нейроны у своих подчиненных.
А веселый начальник заставляет то и дело «выстрели-
вать» зеркальные нейроны в подчиненных — люди час-
то смеются, что их очень сплачивает. Сплоченный же
коллектив, как показало исследование нашего коллеги
Фабио Салы, хорошо работает. Фабио пришел к выводу,
что у талантливых руководителей подчиненные сме-
ются примерно в три раза чаще, чем у посредственных.
А поданны м другого исследования, хорошее настро-
ение помогает людям лучше воспринимать инфор-
мацию, живо и творчески на нее реагировать. Смех,
таким образом, — дело серьезное.
Этот тезис доказал свою состоятельность, например,
в одной из университетских кл и н и к Бостона. Там
два врача, назовем их доктором Берком и доктором
Гумбольдтом, претендовали на пост гендиректора
корпорации, управлявшей несколькими больницами,
в том числе и этой. Оба врача возглавляли отделения,
оба были превосходными специалистами, оба пуб-
ликовались в престижны х медицинских журналах,
и их статьи часто цитировались последователями. Но
h ö r ru ssia .ru
Н оябрь 2 0 08
Harvard B usiness Review — Россия
9 3
предыдущая страница 95 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 97 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст