О р уж и е н о в о го п о ко л е н и я : к о р п о р а т и в н ы е ИТ для п о б е д ы н а д ко н ку р е н та м и
То, как по-разном у орган изован о одно и то же
дело — заказ одежды — у 2ага и других ритейлеров,
наводит на важную мысль: вряд ли стоит рассчиты-
вать, что ИТ-система подскажет, как лучш е всего
организовать работу. На самом деле хорошая прог-
рамма может облегчить проведение экспериментов
и п о и ск оптим ал ьны х вариантов, если ком пания
действительно хочет понять, кто в цепочке лучше
всех знает тот или иной процесс, а потом у вправе
приним ать соответствующ ие решения.
П е с т о в а т ь л у ч ш и х
Благодаря корпоративным ИТ-системам стало проще
внедрят!, новые методы работы и контролировать
их. И если раньше особенно ценились безупречные
исполнители, то теперь все больший вес приобретают
люди, которые придумывают, как делать работу бо-
лее рационально. Уже кое-где появляются суперзвез-
ды — сотрудники, на которых начальство буквально
молится. И они этого заслуживают — организации
должны искать и пестовать лучш их, продвигать их,
вознаграждать по заслугам.
Эрик Бринйолфссон и профессор Уортонской ш ко-
лы бизнеса Лорин Хитт в 2005 году опубликовали ре-
зультаты исследования 400 компаний. Они выяснили,
что организации, которые эффективно пользуются
ИТ, гораздо серьезнее, нежели прочие, относятся
к поискам кандидатов на вакантные должности —
просматривают больше претендентов и тщательнее
проверяют каждого. Интервьюируют людей не только
сотрудники отдела кадров, но и руководители под-
разделений. Выявив лучш их, эти ком пании тратят
на них больше времени и средств, чтобы научить
всему, что нужно, и расширить их профессиональный
кругозор. Сотрудники м огут сами решать, как делать
ту или иную работу, а зарплаты, бонусы и другие
поощ рения, в том числе продвиж ение по службе,
жестко привязаны к результатам: в этих компаниях,
по сравнению с конкурентами, достижения каждого
оцениваю т по более ш и р о ко м у кр у гу критериев.
Пусть при такой политике расходы на пестование
талантов и высоки, зато, если удастся распространить
удачную идею какого-то одного менеджера на тысячу
подразделений, работающих по всему миру, отдача
будет многократной.
Появление нового мощ ного ПО для бизнеса не пе-
речеркивает прежних знаний и опыта, накопленного
вашей компанией, но перед вами открываются новые
возможности. Мы приш ли к трем выводам. Во-пер-
вых, с массовым распространением ИТ разрыв между
ком паниям и не сокращается, а наоборот, увеличи-
вается. Компании всегда различались способностью
разрабатывать и внедрять инновации — кому-то это
удавалось лучше, кому-то хуже, но именно благодаря
компьютерным технологиям лидеры особенно сильно
оторвались от остальных. Во-вторых, в успехе компью -
теризированного бизнеса очень многое зависит от
руководителей отделов. Конечно, и поставщики Г10,
и ИТ-консультанты, и ваши собственные системщики
помогут выбрать и установит!, корпоративные пакеты.
Однако главная ценность корпоративного Г10 состоит
в том, что с его помощ ью м ож но быстро внедрять
инновационные принципы работы. А собирать идеи,
отбирать лучш ие и клонировать реш ения по всей
компании должен именно руководитель — это дело
нельзя никому перепоручать. В-третьих, постоянная
чехарда на рынках, вызванная появлением новых ИТ,
еще не закончилась, даже в технологически насыщен-
ной экономике СШ А. Похоже, что, когда и в других
странах увеличатся инвестиции в ИТ, там конкурен-
ция будет развиваться по тому же сценарию.
Грамотно внедрить ИТ-систему — дело нелегкое
для большинства ком паний . Ее слож но осваивать,
настраивать и тестировать, еще труднее — победить
привычки. Как правило, новая ИТ-система коренным
образом изм еняет устоявш иеся методы, и людей
непросто убедить в необходимости нововведений.
Поскольку разброс в производительности, концент-
рация рынка и показатель оттока клиентов год от года
увеличиваются, работа руководителя становится все
более нервной — если он не добьется результатов, его
быстро выставят за дверь. Ошибки теперь не прощают.
Не факт, что даже хорошо подготовленный управленец
выстоит в условиях нынешней нестабильности. Но те,
кому это удастся, вправе рассчитывать на приличное
вознаграждение — по крайней мере до тех пор, пока
не появится новичок, который с помощью ИТ внедрит
очередную, еще более удачную инновацию.
^
8 8
Harvard B usiness Review — Россия
Н о я б р ь 2 0 0 8 ' h b r-ru s s ia .rt
SANDRO ASAT1ANI
предыдущая страница 90 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 92 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст