О р уж и е н о в о го п о ко л е н и я : к о р п о р а т и в н ы е ИТ для п о б е д ы н а д ко н ку р е н та м и
сущ ествующ их продуктов и Spazdaq — концепции
новых продуктов. Каждый сотрудник может инвести-
ровать в любой фонд. Вдобавок можно изучить «ин-
вестиционный проспект идей», вкладывать в любые
проекты игровые деньги, даже участвовать в проектах
по воплощ ению этих идей. Вот что сказал Лавуа в он-
лайн-интервью некоммерческой организации Business
Inn o va tio n Factory: «Чаще всего интересные идеи
предлагают не руководители, и, если вы не создадите
благоприятных условий для пытливых умов, вам этих
идей не видать никогда.
.. Вот почему для нас так важен
голос каждого, а игра.
.. она разжигает азарт».
подразделений лишают права перестраивать бизнес-
процессы и выбирать соответствующее ПО. Но это лишь
на первый взгляд.
Одни решения действительно принимаются в штаб-
квартире, но другие, наоборот, в принципе нельзя
спустить сверху. Задача топ-менеджмента — выявить
и распространить основные бизнес-процессы по всей
компании, но наполняют их конкретным содержанием
специалисты: они лучше знают потребности клиентов.
Чтобы понять, как все это происходит на деле, проведем
параллель с управлением страной. Создание консти-
туции — чем не работа «штаб-квартиры»: небольшая
П о х о ж е , ч т о , к о г д а и в д р у г и х с т р а н а х у в е л и -
ч а т с я и н в е с т и ц и и в ИТ, т а м к о н к у р е н ц и я б у д е т
р а з в и в а т ь с я п о т о м у ж е с ц е н а р и ю , ч т о и в С Ш А .
Распространять: сверху вниз и снизу вверх. Не-
сомненный плюс ИТЧистсм в том, «гго руководство,
избавляясь от хаоса несовместимых доморощенных
технологий, может насаждать передовые и стандар-
ти зированны е процедуры во всей ком пании (это
отлично получилось у CVS). Если у ком пании уже
есть апробированное надежное решение, скажем,
для учета складских запасов, то филиалам незачем
создавать собственные системы.
Прежде всего по всей организации надо распро-
странить ERP-систсму, однако не менее важны и дру-
гие программы . Новые идеи появляются не только
в головном офисе ком пании, их урожай м ож но со-
бирать со всей организации с помощью приложений
Web 2.0. Например, в Cisco примерно десять тысяч
человек работали на компьютерах Macintosh, и они
были недовольны той технической поддержкой, ко-
торую им оказывал центральный ИТ-отдел. Однако
они не стали жаловаться, а создали корпоративный
вики, на котором обменивались идеями о том, как
улучш ить н ачинку своих компью теров. В сети раз-
мещали информацию, файлы, ссылки и приложения.
Лю бой пользователь мог поделиться своим советом
или подсказкой, и благодаря этому производитель-
ность изрядно выросла. В данном случае совершенст-
вование процессов шло не по указке центрального
руководства, а стихийно, и тем не менее принесло
огром ную пользу компании.
Кто принимает решения. На первый взгляд, судя по
примерам Cisco и Otis, внедрение новых процессов
через единую ИТ-систему обязательно приводит к уси-
лению централизации: важные решения принимают
на самом верху, всем прочим отводится роль исполни-
телей. Начальников региональных и функциональных
группа авторов принимает решения для всего народа.
Вполне возможно, однако, что сама конституция бу-
дет весьма либеральной: центральное правительство
в итоге получит не так уж много власти.
И в Cisco, и в Otis, после того как филиалы начали
работать по новым правилам, сфера ответствен пости
их руководителей и рядовых сотрудников расш и-
рилась, причем со временем она м ожет стать еще
больше. После того как в Otis внедрили e*Logistics,
у монтажников появилась новая обязанность — бри-
гадир должен лично удостовериться в том, что объект
подготовлен к установке лифта, и затем распоря-
диться о доставке на место оборудования (прежде
заказанные лифты привозили на место сразу после их
изготовления). Новый метод работы распространили
по отделениям компании в разных странах, но это не
привело к усилению централизации. Н аоборот, на
рядовых сотрудников возложили дополнительную
ответственность.
Удачны й прим ер — испанская ко м п а н и я Zara,
производящая одежду. У нее по всему миру более
тысячи магазинов, и все они заказывают ассортимент
одинаково: в определенные дни недели заполняют
стандартную компьютерную форму. Другие крупные
ритейлеры полагаются на прогнозы , составленные
по мудреным алгоритмам компьютерами головного
офиса компании. Ч го, где и в каком количестве будет
продаваться, какие модели отправлять в ту или иную
торговую точку, решают в ш таб-квартире, а менед-
жеры магазинов практически не участвую т в этом
процессе. Их коллеги из Zara, наоборот, обладают
поч и полной свободой действий: они сами подби-
рают ассортимент, основываясь на вкусах местных
потребителей и спросе.
86
H arvard B u siness Review — Россия і Н о я б р ь 2 0 0 8
h b r-ru s s ia .rj
предыдущая страница 88 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 90 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст