В 2001 году в Cisco пришел новый директор по ин-
формационным технологиям Брэд Бостон. Он провел
аудит арсенала применяемых программных средств.
Оказалось, что политика невмешательства до добра
не довела: в компании расплодилось множество раз-
нородных систем, процессов и баз данных. К примеру,
состояние заказов проверялось девятью программами.
Информацию они черпали из разных архивов и при-
меняли разные ключевые слова. В результате отчеты
о вы полнении заказов противоречили друг другу.
Выяснилось также, что подразделения пользовались
примерно 50 системами для анкетирования клиентов,
15 приложениями — для бизнес-анализа, а еще две
сотни ИТ-проектов находились в стадии разработки.
С внедрением стандартного ПО обостряется проти-
воречие между двумя принципами — единообразия
и местной автономии, и этого конфликта не избежать
ни одной крупной компании. Как показывает пример
Cisco, он возникает в ходе естественной эволюции, а не
по чьему-то злому умыслу. И, кстати, эта же компания
дает образец соломонова решения.
По результатам аудита в Cisco составили план дейст-
вий: было решено обновить ERP-систему и другие
основные прилож ения, чтобы перейти к единому
стандарту данны х и процессов (на этот трехлет-
ний проект выделили $200 млн). Определили, ка-
кие цепочки необходимо отстроить: от маркетинга
к продажам, от подготовки сделки до заказа, от опре-
деления цены до оплаты, от постановки проблемы
к ее решению, от прогноза к воплощению, от идеи до
продукта, от приема на работу до выхода на пенсию.
Затем сформировали ИТ-систему — гак, чтобы она
охватила каждое звено каждой цепочки. В результате
этой ИТ-сгратегии и обновления ПО родились новые
бизнес-модели, повысилась совместимость программ
в масштабе организации. Это сыграло немаловажную
роль в достижениях Cisco за последние годы.
Примерно тогда же, когда Cisco распутывала этот
клубок, руководитель компании Otis, старого и вполне
традиционного производителя лифтов, также пытался
понять, как технологии помогут ей 6орот!»ся с конку-
рентами. Ари Бусбибстал президентом Otis в 2002 году.
Нельзя сказать, что информационная система 149-лет-
ней компании в то время была разнородной: по сути
ее вообще не было. В 2005 году Уоррен Макфарлан
и Брайан Делейси из Гарвардской ш колы бизнеса,
изучив положение дел в Otis, обнаружили, что даже
стандартные операции вроде сбора заказов на уста-
новку лифтов, составления специф икации каждого
конкретного заказа и подготовку предложений для
клиентов как следует выполнить на имевшемся ПО
невозможно. Во м ногих регионах инф ормацию по
старинке вписывали от руки в бумажные бланки.
Как и в Cisco, руководство Otis проанализировало все
основные производственные процессы и в конце концов
заменило старое ПО на новую ИТ-систему — ее назвали
e*Ix)gistics. Она связала воедино продажи, производство
и монтаж во всех отделениях в разных странах через
hb r-ru ssia .ru
Н оя брь 2 0 0 8
Harvard B usiness Roview — Россия 8 3
предыдущая страница 85 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 87 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст