Оружие нового поколения: корпоративные ИТ для победы над конкурентами
особого успеха, а у третьего получится, и он быстро
перестроит свою работу. Компания с лучшими бизнес-
процессами выиграет на большинстве рынков, если не
на всех. В то же время у конкурентов появилась возмож-
ность быстро нанести ответный удар: вместо того чтобы
точь-в-точь повторять каждый шаг первопроходца, они
совершенствуют свою работу, внедряя еще более изощ-
ренные ИТ-процессы. Например, они м огут создать
ПО для автоматизации аутсорсинга или установить
СКМ-программу, которая будет показывать, какие еше
дополнительные или сопутствующие продукты, кроме
основного, стоит предложить клиенту. Эти инновации
тоже распространятся широко и быстро, потому что бу-
дут встроены в корпоративную ИТ-систему. Успех одних
заставит и остальных решительнее перестраивать свои
бизнес-процессы, а у клиентов появится более широкий
выбор — и они начнут переходить от одной компании
к другой в поиске лучших поставщиков.
В результате разброс в производительности увели-
чится. Те, кто грам отно воспользуется возможнос-
тями ИТ, резко рванут вперед. Проигравшие сойдут
с дистанции, и тогда концентрация рынка увеличится.
Нестабильность сохранится, поскольку оставшиеся
соперники см огут с пом ощ ью подходящ их И Т по-
новому организовать свою работу и со временем
идей и помогают их распространять. Что же касается
триады «Внедряй, совершенствуй, распространяй», то
для руководства каждая ее часть — отдельная управ-
ленческая задача. Трудности их решения связаны с тем,
чтобы найти золотую середину между централизацией
и автономией.
Внедрять: задача для руководителя. Когда в середи-
не 1990-х в продаже появились пакеты бизнес-прило-
жений, к списку задач руководства добавились новые:
понять, какие процессы нужно полностью или хотя бы
и ре имуществе нно стандартизировать и добиться еди-
нообразия с помощью ИТ. Передовые компании сразу
же поняли, какие тут таятся возможности, и ухватились
за них. Но многие тянули до последнего, догадываясь,
что им предстоит как-то решать проблему разнород-
ности и автономности подразделений.
Поначалу у руководителей региональных офисов,
брэнд-менеджеров и начальников отделов была болы
шая свобода действий: они могли покупать, устанавли-
вать и настраивать ИТ-системы так, как считали нуж-
ным. Но слепить кучу разнородных программ в нечто
цельное трудно и дорого — в этом на собственном
опыте убедились многие компании. Ведь необходимо,
чтобы в каждой системе использовался один и тот же
формат данных, чтобы она поддерживала стандартные
Х о т я м н о г и е н е в ы д е р ж а т н а к а л а б о р ь б ы ,
с о п е р н и ч е с т в о в о т р а с л и с т а н е т е щ е б о л е е н а п р я -
ж е н н ы м , ч е м д о п о я в л е н и я к о р п о р а т и в н ы х ИТ.
обойти нынеш них лидеров. То есть, хотя многие и не
выдержат накала борьбы, соперничество в отрасли
станет еше более напряженным, нежели до появления
корпоративных ИТ-систем. Данные, которыми мы рас-
полагаем, показывают именно такую динамику.
В таких условиях модернизация бизнес-процессов
приобретает особую важность, и значит, поиск новых
принципов и методов, их стратегическое осмысление
и адаптация становятся главной задачей руково-
дителей.
Автоматизация как средство
конкурентной борьбы
Чтобы вы ж ить в нестабильной среде, а еще лучше
оказаться впереди всех, следуйте принципу «Внедряй,
совершенствуй, распространяй». Первое, что нужно
сделать, — внедрить единую ИТ-платформу. Затем —
усовершенствовав организацию работы, оторваться
от конкурентов. И наконец, с помощью ИТ-системы
клонировать инновационны е методы по всей ком -
пании. В этой схеме ИТ отводятся две важные роли:
они способствуют появлению рационализаторских
процессы. Но даже если руководство решалось выбро-
ситьстарое разномастное ПО на свалку и, не пожалев
денег, закупить
стан д а р тн ы й
пакет и установить его по
всей компании, это не спасало от разнобоя: в десятках,
а то и сотнях отделов предприятия программы настра-
ивали и применяли не совсем так, как предполагалось
изначально. Что происходило в этом случае, легко себе
представить: данные, процессы, интерфейсы клиентов
и операционные модели множились и оказывались
несовместимыми. Компания приобретала ПО, чтобы
обогнать конкурентов, а в результате все выходило
наоборот.
Именно так поначалу развивались события в Cisco,
компании, лидирующей в сфере сетевых технологий.
В середине 1990-х здесь установили единую ERP-плат-
форму. Затем менеджерам выдали карт-бланш — они
могли по своему разумению докупать любые допол-
нительные модули. Корпоративный ИТ-отдел помогал
функциональным службам, направлениям и техноло-
гическим группам, работающим но всему миру, быстро
ставать и осваивать новые программы, при этом он
никак не вмешивался в их выбор.
8 2
H arvard B usiness Review
Россия >
Н о я б р ь 2 0 0 8
hbr-russia.ru
предыдущая страница 84 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 86 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст