С п о м о щ ь ю с о в р е м е н н ы х И Т - с р е д с т в
р а ц и о н а л и з и р о в а т ь с в о и б и з н е с - п р о ц е с с ы
в п р и н ц и п е м о ж е т л ю б а я к о м п а н и я .
например, не сменил ли он недавно работу. Новое пра-
вило заложили в программу обработки заказов: окно
проверки безопасности на компьютерах провизоров
теперь появлялось только после того, как они вводили
всю необходимую информацию о страховке. Поменять
проверки местами теперь было невозможно — таким
образом гарантировалось соблюдение нового пра-
вила. Небольшое, казалось бы, усовершенствование,
которое, что важно, было осуществлено не в ущерб
безопасности, изм енило отнош ение людей к CVS,
и не в какой-нибудь одной аптеке, а сразу по всей сет и.
После того как в течение года провизоры более чем
четырех тысяч аптек CVS перешли на новый порядок
проверок, производительность ком пании выросла,
а общий уровень удовлетворенности клиентов поднял-
ся с 86 до 91% — огромная разница для высококонку-
рентного рынка лекарственной розницы.
Заложив нововведение в ИТ-сисгему, CVS разом убила
двух зайцев. Во-первых, новые правила были жесгко
зафиксированы: провизоры уже не могли действовать
по-старому, и во-вторых, что особенно важно, удалось
достаточно быстро перенастроить программы в тысячах
аптек сети, что многократно увеличило экономическую
ценность инновации. Если бы CVS
попыталась обойтись без ИТ, ре-
форма оказалась бы гораздо затрат-
нее. Пришлось бы рассылать во все
аптеки инструкции или проводить
специальный курс обучения для
менеджеров, а затем периодически
контролировать, как выполняется
правило. Когда же процесс измени-
ли, перенастроив компью терную
программу, единообразие было га-
рантировано раз и навсегда по всей
компании. То есть конкурентного
преимущества CVS добилась имен-
но благодаря ИТ.
С овременны е корпоративны е
ИТ-системы относительно молоды
(скажем, первая ERP-платформа
SAP увидела свет в 1992 году), но
сейчас они работают практически
во всех отраслях. Расходы на эти
сложные программные комплексы
в 2001 году составили 75% от об-
щих затрат компаний СШ А на ИТ.
А совсем недавно G artner G roup,
консалтинговая фирма по ИТ, сделала прогноз, что
в 2008 году суммарные мировые доходы поставщиков
корпоративного ПО приблизятся к $190 млрд.
Чтобы понять, как корпоративные ИТ-системы из-
меняют конкурентны й ландшафт, представим себе,
что компания вроде CVS соперничает с несколькими
столь же мощными сетями. Раньше, если какой-нибудь
менеджер в одном из филиалов по-новому органи-
зовывал работу, то его аптека могла занять домини-
рующее положение — но только на своей «улице».
Однако талантливые сотрудники есть не только у CVS,
а значит, конкуренты могли легко отыграться на дру-
гих локальных рынках — там, где у них трудятся силь-
ные управленцы. Если же внедрять и распространять
инновации, пользуясь не цифровыми, а традицион-
ными «аналоговыми» средствами — памятками, инст-
рукциями и тренингами, то все происходит гораздо
медленнее и доли рынка за год почти не претерпевают
изменений.
С помощью современных ИТ-средсгв рационализи-
ровать свои бизнес-процессы в принципе может любая
компания. Однако на деле один конкурент упустит
этот шанс, не веря в силу ИТ, другой попробует, но без
И м е ю т л и з н а ч е н и е д р у г и е ф а к т о р ы ?
Проведенные ранее исследования
говоряг о
ТО М .
что ни увеличение
количества сделок по слиянию
и поглощению, ни глобализация,
ни возросшие расходы на НИОКР
не были главными катализаторами
выявленных нами изменений
о конкуренции В 2002 году
Лоуренс Уайт из Нью-Йоркского
университета опубликовал
в Journal of Economic Perspectives
статью, в которой утверждал,
что участившимися сделками по
слиянию не объяснить уменьшения
концентрации в первой половине
1990-х и ее увеличения - во
второй. Паикадж Гемават и его
коллеги из Гарвардской школы
бизнеса в 2006 году в журнале
Industrial and Corporate Change
доказывали, что с усилением
глобализации концентрация
отраслей уменьшается, из чего
следует, что с середины 1990-х
концентрация возросла не из-за
глобальной конкуренции, а вопреки
ей, С другой стороны, за год до того
Диего Комин из Гарварда и Томас
Филиппов в своей статье -The Rise
in Firm-Level Volatility» нашли связь
между расходами компаний на
НИОКР и нестабильностью отрасли.
Под этим углом зрения мы снова
проанализировали наши данные,
в том числе о расходах на НИОКР
и обнаружили, что выводы Комина
и Филилпона не отменяют наших
На самом деле. ИТ гораздо сильнее,
чем НИОКР, воздействуют на силу
конкуренции.
hb r-ru ssia .ru і Н оя брь 2 0 0 8 i H arvard B u siness Review - Россия 8 1
предыдущая страница 83 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 85 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст