С ем ь в е р н ы х с п о с о б о в п о те р п е ть ф и а ско
что грубо навязывала убитым горем родственникам
дорогие товары и услуги, играя на их чувствах (напри-
мер, самый дешевый гроб назывался в прейскуранте
«гробом для бедных»).
С укрупнением ком пании затраты на привлечение
капитала не уменьш ились. П охоронны й бизнес
устойчивый, с низким уровнем риска, поэтому похо-
ронные бюро и так получали кредиты под невысокий
процент. Затраты на п о ку п ку и интеграцию бюро
существенно перевесили весь эффект масштаба. Бо-
лее того, повышения уровни смертности, на которое
рассчитывала Loewen, делая свои приобретения, так
и не произош ло. Спустя несколько лет ком пания
объявила о банкротстве, отказавшись продать свой
бизнес по весьма заманчивой цене. (Loewen возро-
дилась после банкротства под названием Aldenvoods
и была продана тому же соискателю, но уже пример-
но за четверть предложенной поначалу цены.)
Как правило, ко м п а н и и -скуп щ и ки долго не вы-
держ иваю т вы сокого темпа, с которы м начинаю т
делать свои приобретения. На первых порах главное
для них — рост, и они только и знают, что покупаю т
по одной, по две, четыре фирмы в месяц со всеми
вытекающ ими отсюда производственными и челове-
ческими проблемами. Инвесторы знают, что на этом
этапе рентабельность трудно подсчитать, поэтому
следят за доходом, а руководители знают, что могут
не думать по поводу устойчивой рентабельности до
тех пор, пока организация не обретет более или менее
устойчивые очертания. В результате часто начинают
резко расти производственные затраты. Хуже того:
зная, что ко м па ни я настроена на приобретения,
продавцы завыш ают цены. За значительную часть
своей собственности Loewen переплатила. Но были
и совсем уже из ряда вон выходящие случаи. В 1980-х
G illet Holdings и другие компании пытались прибрать
к своим рукам местные телестанции. И те стали за-
ламывать совсем несуразные цены, скажем, в 15 раз
превышающие их годовой доход. G illet за 12 месяцев
купила 12 телецентров, а потом еще приобрела ком-
панию, владевшую еще шестью станциями. История
закончился печально: в 1991 году G ille t объявила
о банкротстве.
І Іаконец, стратегия повальной скупки обычно не
учитывает вероятность кризисов, а они неизбежны.
Эта стратегия — сложнейшая финансовая эквилиб-
ристика. Если за компанию расплачиваются акциями,
то, чтобы череда поглощ ений не прерывалась, цена
акций должна быть стабильной. Если платят деньга-
ми, накапливается долг. Небольшое снижение уровня
смертности — и все: Loewen перестала существовать.
G ille t добил о неож иданное ум еньш ение объема
телевизионной рекламы. Коль скоро вы выбираете
стратегию скупки , вам надо точно знать, какой силы
улар вы вы держ ите. Д о п усти м , вы покупаете на
деньги, взятые в кредит, а ваши доходы в следующие
два года падают на 10% — или 20% — или 50%. Что
тогда? И что будет, если вы расплачиваетесь акциями,
а они подешевеют на 50%?
Исследователи, подавляющ ее их больш инство,
изучают преуспевающие компании, пытаясь выявить
что-го общее для них, охарактеризовать их методы
или стратегию. Руководители внимательно пригля-
дываются к твердо стоящим на земле предприяти-
ям — нельзя ли позаимствовать у них какую -нибудь
очень надеж ную методику. Нас же интересует то,
что все остальные обычно игнорирую т: мы изучаем
компании, которые пытались делать то же самое, что
делали победители, и погорели на этом. Мы знаем,
что организации м о гут учиться на ош ибках, если
у них есть для этого мощ ны й стимул. Авиалиниям
неплохо удается предотвращ ать катастроф ы, п о -
скольку вместе с пассажирами гибнут их сотрудники.
Это, наверное, слишком сильный пример, однако мы
убеждены, что извлечь уроки из печального опыта
компаний, которые, следуя безусловно ош ибочным
страгегиям, потеряли миллионы, если не миллиарды,
очень даже полезно.
^
Пол Кэрролл (Paul В. Carroll; paul@billiondollarlesson.
com) — автор книги «Big Blues: The Unmaking of IBM»
и соучредитель журнала «Context»; живет близ Сакра-
менто (штат Калифорния). Чанка М уи (Chhunka Mui;
chunka@ billiondollarlesson.com ) — один из авторов
книги «Unleashing the Killer App» и сотрудник консалтин-
говой компании Diamond Management and Technology
Consultants (Чикаго).
74
H arvard B u siness Review — Россия
Н оя брь 2 0 0 8 і hbr-russia.ru
предыдущая страница 76 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 78 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст