Обратимся к истории Ames D epartm ent Stores. Эта
компания первая стала открывать большие универма-
ги-дискаунтеры в сельских районах СШ А — задолго
до того, как в игру вступил «король супермаркетов»
Сэм Уолтон. Но она поступила опрометчиво, пытаясь
опутать своей сетью всю страну. Полная решимости
обставить W al-Mart, Ames приобрела несколько ком-
паний, но она не продумала как следует, во что ей
обойдется победа. Более того, она не воспользовалась
своим главным преимуществом — мерчендайзингом,
зато усугубила свой самый большой недостаток — не-
отлаженные процессы вроде бухгалтерского учета.
Например, после того, как в 1985 году Ames купила
сеть дисконтеров G.C. Murphy, у нее участились случаи
«сокращения запасов», причем в огромных количест-
вах (этим эвфемизмом в рознице называют воровство
товара), потому что у нее не было надежной системы
учета. Говорят, недовольные слиянием сотрудники
M urphy тащили вещи прямо из грузовиков и тут же
заполняли накладные на полное количество товара.
В 1987 году Ames недополучила товаров на $20 млн
и не понимала, почему. Компания еше не интегри-
ровала в M urphy, а руководство уже реш илось на
новую, еще более крупную покупку — фирмы Zayre,
за которую заплатила $800 млн — немыслимо доро-
го. В 1990 году Ames объявила о банкротстве, потом
оправилась от него, но сразу наступила на те же г раб-
ли. Приобретение Hills Departm ent Stores окончатель-
но подкосило Ames, в 2000 году она снова объявила
о банкротстве и в 2002 году была ликвидирована.
Приобретение новых ком паний сопровождается
несколькими типичны м и ошибками. Во-первых, кро-
ме активов вы можете получить и чужие проблемы.
Ames упорно не замечала, что положение м ногих
купленны х ею розничны х сетей было незавидным.
Во-вторых, когда структура компании усложняется,
иногда исчезает эффект масштаба. В системах, ис-
правно ф ункционирую щ их на предприятии опреде-
ленной величины, может произойти сбой, как только
оно разрастется. В 1987 году U SAir купила Pacific
Southwest A ir за $385 млн, рассчитывая развернуться
в западных штатах, после чего приобрела основного
конкурента, Piedmont, за $1,6 млрд. Меньше чем за
год размер компании увеличился втрое, и ее инфор-
мационные системы не выдержали такой нагрузки.
Качество обслуживания упало, компьютеры регуляр-
но ломались в день выдачи зарплаты, а команды из-за
новых г рафиков полетов работали на пределе своих
возможностей. До слияния прибыль USAir и Piedmont
от основной деятельности была на 6— 7 процент-
ных пунктов выше среднего уровня отрасли; после
слияния она стала на 2,6% ниже.
К тому же, отнюдь не всегда стоит рассчитывать на
клиентов компании, которую вы покупаете, особенно
если собираетесь предлагать им новые товары или
услуги. И наконец, наверняка вариантов в вашей
отрасли может быть м ного и нам удастся найти что-
нибуль более интересное, чем роль «собирателя», ко-
торую вы взяли на себя. Ames незачем было идти след
в след за W al-Mart. Она прекрасно поживала, владея
региональной сетью уни верм агов-д искаунтеров
с более ограниченным ассортиментом. Насколько мы
понимаем, Ames не думала о том, что стоит и впредь
держаться этого курса и в перспективе продаться
W al-Mart.
Скупка всего на свете
Некоторые ком пании растут так: скупаю т десятки,
сотни, а то и тысячи мелких предприятий и соеди-
няют их в одно крупное — с большим влиянием на
поставщиков, с более узнаваемым брэндом, более
низким и капитальны ми затратами и более эффек-
тивной рекламой. Проблема лиш ь в том , что, как
показывают исследования, более чем в двух третях
случаев при такой стратегии не создается дополни-
тельная прибыль.
В числе прочих интересных вещей мы выяснили,
что построение подобны х конглом ератов редко
обходится без мошенничества, тому пример — MCI
WorldCom, Philip Services, Westar Energy, Tyco. Но мы
не станем здесь подробно о них рассуждать, поскольку
урок, который можно извлечь из подобных историй,
в общем-то прост: больше так делать не надо. Давайте
лучше извлечем уроки из опыта Loewen Group — ком-
пании ритуальных услуг. В 1970-х и 1980-х годах она
быстро росла, скупая похоронные бюро. К 1989 году
у нее было 131 бюро; за следующий год она приобрела
еще 135. Выручка увеличивалась, и аналитики давали
оптимистичные прогнозы, предвкушая «золотой век
смерти», когда начнут уходить в мир иной представи-
тели многочисленного послевоенного поколения.
Впрочем, собственно, с увеличением в размерах
компания не так уж сильно ощутила эффект масш-
таба. Бальзамирование, прокат катафалков, прием
заказов — на этом Loewen чугь выиграла, но только
если ее бюро находились близко друг к другу, в узких
георграфнческих пределах. Местное законодательство
очень жестко регулирует похоронную индустрию, что
заметно ограничивает эффект масштаба. Вы хорошо
приспособились к правилам, принятым в Билокси, но
в Бьютте это вам не поможет — там они другие. От
брэнда национального размаха проку было немно-
го, поскольку родственники усопш их, делая выбор,
ориентируются на советы знакомых или обращаются
в конторы, через которые уже хоронили кого-нибудь
из близких, и, если в такой ситуации фирму воспри-
нимают как местную, «свою», — это, на самом деле,
преимущество. A Loewen часто скрывала, что тот или
иной зал принадлежит ей. В довершение всего компа-
ния подорвала свою какую -никакую репутацию тем,
h b r-ru ssia .ru
Н оябрь 2 0 0 8
Harvard B usiness Review — Россия
73
предыдущая страница 75 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 77 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст