Б
ольшинство компаний могло бы
оооромя остановиться и не делать
шагов, которые привели их к провалу,
если бы протестировали свои стратегии
с помощью нескольких наводящих
вопросов. Задать их и должны 'адвока-
ты дьявола*, свои и приглашенные
со стороны.
Действительно ли эта стратегия
обеспечит долгосрочный успех? Одна
из изученных нами комтаний. Green
Tree Financial, в 1990-х процветала,
продавая ненадежным клиентам
кредиты с рассрочкой на 30 лет
для покупки жилых автоприцепов,
которые быстро дешевеют и служат
всего лет десять. Кто-нибудь спросил,
можно пи назвать такую модель жизне-
способной? Green Tree продала себя
по завышенной цене Conseco, которая
впоследствии обанкротилась.
Строгогия должно одерживать
испытание публичностью. Спросите
себя, как смотрелся бы ваш сюжет
на первой полосе Wall Street Journal?
Этот вопрос, своевременно заданный,
мог бы предотвратить некоторые случаи
мошенничества или дако удержать
от рискованного шага. *усо наверняка
не стала бы в своей стратегии погло-
щений прибегать к стогь «творческим*
методам бухгалтерского учета, если бы
понимала, что это станет достоянием
печати. К тому же стратегия должна
быть •сейсмоустойчиео*«. Пока синди-
кат похоронных услуг Lcewen скупал все
подряд, от инвесторов не было отбоя,
но стоило уровню смертности чуть сни-
зиться. и компания потерпела фиаско.
Чему нас можот научить прошлое?
Основательный анализ прежнего опыта
помог бы предотвратить целый ряд
крушений. Затеянное ради экономии
на масштабе слияние страховых компа-
ний Unum и Provident — обе страховали
на случай утраты трудоспособности
на коллективном и индивидуальном
рынках соответственно — закончилось
плачевно. Подгоняемые азартом, руко-
водители Unum почему-то забыли, что
незадолго до слияния и< компания ушла
из сектора страхового сынка, основ-
ного для Provident «Адвэкат дьявола*
спросил бы: *А почему мы отказались
от этого бизнеса? Может,
у приобретателей коллективных
и индивидуальных страховых полисов
разные потребности и потому мы
не преуспели в перекрестных продажах?*
Но опасно неправильно истолковать
прошлый опыт. Одна компания никак не
могла оправиться от громкой неудачи
совместного предприятия, созданного
с ее участием. С тех пор прошло около
десяти лет. но большинство руководи-
телей. едва возникала перспектива
нового партнерства, решительно
отказывались от этой идеи. Они. что
называется, обжегшись на молоке, дули
на воду: помнили прошлое, но не учиты-
вали деталей и общего контекста.
Доходит ли нужная информация
до ответственных лиц. знают ли они.
что вызывает возражения? Проводя
исследование, мы обнаружили, что. как
правило, в организации был кто-то, кто
осознавал нежизнеспособность стра
тегии. просто информация не доходила
туда, кудо следовало бы. В Unum очень
многие по собственному опыту хорошо
знали, как трудно будет выйти на рынок
индивидуального страхования, но раз-
работчики стратегии либо не подозре-
вали об этих опасениях, либо никак
не учитывали их. А в IBM в конце
1980 х - начале 1990-х о том. что
у O S/2 нет шансов устоять в схватке
с Windows, знали многие — но не ру-
ководство компании. В результате IBM
потеряла на O S/2 около $2 млрд.
Если информация поступает наверх
через все «положенные* инстанции,
то по пути отсекается все. что может
вызвать сомнения в целесообразности
выбранной стратегии. Значит, нужно
создать такую систему, чтобы мнения
сотрудников доходили до самого верха
в неотреда «тированном виде. Microsoft
постоянно проводит анонимные
опросы: руководителей просят сказать,
когда, на их взгляд, будет выпущен
тот или иной продукт. Руководители
знают, что такой опрос может произойти
в любое время, и потому не слишком
приукрашивают картину. Это не помо-
гает Microsoft всегда укладываться
в сроки, зато руководство довольно
точно представляет себе реальное
положение дел.
Оценили ли мы реальные пре-
имущества — и обязательства, —
которыо появятся с расширением
компании? Обычно предприятия пере
оценивают вероятный эффект масштаба
(он не всегда приносит ожидаемые
преимущества, например, усиление
влияния на поставщиков) и недооце-
нивают вытекающие сложности. То.
что компания становится вдвое больше,
еще не значит, что она по прежнему
делает все. что делала раньше, но
с удвоенной силой. USAIr всего за один
гол — 1987-й — утроилась в размерах,
поглощая другие компании, и совершен-
но развалила свои информационные
системы.
Все ли варианты мы рассмотрели?
Этот вопрос особенно важен для тех
компаний, которые желают во что бы
то ни стало следовать прежним курсом.
Kodak, например, могла быть продана
в 1980 х или 1990 х по гораздо более
высокой цене, чем сейчас. Или же ей
нужно было быстрее осваивать циф-
ровой мир. чтобы получить свой кусок
Вопросы, которые должна
задавать каж дая компания
пирога в продажах цифровых фотоап-
паратов и принтеров,
а
возможно,
и в доходах от фотосайтов и фотокамер
для мобильных телефонов вырваться
вперед. Agfa и Fuji, основные конкурен-
ты Kodak, именно гак и развивались.
Мы бы поставили деньги на эту
стратегию? Гордон Белл, который
как известно, инвестирует о начинаю-
щие фирмы, не церемонится с их руково-
дителями. К примеру, когда гендиректор
какой-нибудь из принадлежащих его
фонду компаний представляет прогноз
будущих экономических результатов
Белл выбирзет первую попавшуюся
цифру и спрашивает: -Хотите пари, что
вы не справитесь? Между нами, неофи
циальио. на тысячу долларов*. Если че-
ловек медлит с ответом. Белл понимает,
что он сомневается. Как минимум
один раз руководитель компании, дела
которой шли неважно, не примял пари,
и Белл его уволил. Можете взять эту
идею на заметку или даже создать
у себя что-то ороде биржи прогнозов,
на которой люди продают и покупают
акции, самостоятельно оценивая
перспективность того или иного плана.
h b r-ru ssia .ru I Н оя брь 2 0 0 8
Harvard B usiness Review — Россия
71
предыдущая страница 73 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 75 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст