Семь верных способов потерпеть фиаско
им ениты е ком пании . Всего один пример: Oglebay
N o rto n , сталелитейщ ик реги онал ьного значения
из Кливленда. Просуществовав 143 года, компания
начала подумывать о диверсиф икации, поскольку
производить сталь стало уже не так выгодно. Выбор
в пользу известняка казался вполне л о ги ч н ы м :
Oglebay и так доставляла е ю на свои металлурги-
ческие заводы. (В производстве стали известняк
использую т для удаления прим есей из расплава
железа. И звестняк вообщ е ш и роко прим еняется
в промыш ленности, особенно сырьевой.)
Oglebay начала скупать известняковые карьеры,
хотя не разбиралась основательно в этом бизнесе.
Ж елезную руду она перевозила по Великим Озе-
рам, в основном на огром ны х баржах, а известняк,
как правило, транспортирую т по рекам. Для этого
нуж ны гораздо меньш ие суда, но их у Oglebay не
было. В конце февраля 2004 года компания объявила
о банкротстве, имея $440 млн долга, причем боль-
шую часть этой суммы она заняла по ходу реализа-
ции своей известняковой идеи. Компания выжила,
однако занять преж нее полож ение на ры нке так
и не смогла. Чтобы вы платить долги, она продала
по частям свой флот, после чего ее купила Carmeuse
N orth America.
Анализируя неудачные стратегии освоения смеж-
ных ры нков, мы выявили четыре закономерности.
Первая: развивать смежный бизнес компании берутся
не потому, что на смежном рынке открываются ка-
кие-то особенно радужные перспективы, просто для
основного их бизнеса наступаю т трудные времена
и они хватаются за пер-
вую попавш уюся со-
ломинку: взять хотя
бы Oglebay N orton,
ко то р а я не м огла
больше богатеть на
производстве стали
и о тч а я н н о п ы та -
лась н ай ти выход.
Вторая: у компании
нет опы та работы
на смежном рынке,
поэтом у она см от-
сквозь розовые очки
и не готовится к не-
избеж ны м пробле-
мам. Такую ош ибку в начале 1980-х совершила Avon,
внедряясь в сферу здравоохранения. Э тот долгий
путь начался с приобретения в 1982 году компании,
которая специализировалась на производстве ме-
д и ци нской аппаратуры . В 1984 году Avon купила
фирму, оказывавш ую медицинские услуги на дому,
и реабилитационны е центры для н а р ко м а н о в ,—
оправдывая новую стратегию своей «культурой забо-
ты о человеке». Но все эти приобретения не имели
никакого отношения к основному активу Avon — ее
распространителям, которы е продавали продукты
компании, обходя дома. Кроме того, Avon не знала
тонкостей медицинского права и в итоге потерпела
полное ф иаско. В 1988 году она распродала свой
медицинский бизнес, потеряв в общей сложности на
этом рискованном эксперименте $543 млн.
Третий способ подорвать свой бизнес — переоце-
нить масштаб или значим ость своих достиж ений
в основном бизнесе. К этому особенно склонны пре-
успевающие ком пании; они думаю т, что если они
выбились вперед на своем рынке, то будут процветать
и на других. В частности, жертвой такого оптимизма
пала Laidlaw, которая реш ила, что раз она завое-
вала полож ение крупнейш его
в С Ш А поставщика школьных
автобусов, то почем у бы ей
не начать возить бригады
«скорой пом ощ и». С этой
мыслью Laidlaw принялась
скупать действующ их опе-
раторов этого ры нка. Но
«скоропомощ ной» бизнес
принес Laidlaw немалые
потери: в 2000 году компа-
нии пришлось списать сто-
имость основных активов на
$1,8 млрд.
Наконец, стратегия выхода
на см еж ны е р ы н ки обходится
боком, и когда компания слиш ком уверена в своих
клиентах. Если люди покупаю т у вас одну услугу, это
еще не значит, что они купят и другие. Например,
в середине 1980-х годов несколько ком м унальны х
предприятий захотели расшириться. Но тут власти
заговорили о сниж ении тарифов, и коммунальщ ики
решили искать счастья в других отраслях. Некоторые
из них совершили классическую ош ибку: они вор-
вались на быстрорастущие ры нки, не задумываясь
о том, с чего бы им, собственно, туда рваться — есть
ли у них соответствую щ ие знания и ум ения. О ни
сочли, что см огут и там «окучивать» преж них кл и-
ентов и продавать нм, скажем, страхование ж изни.
Но покупателей не нашлось.
Ставка на неправильную технологию
Того, кому удается создать «хит» продаж — товар или
услугу, рынок вознаграждает столь щедро, что многие
ком пании только и мечтают, как бы придумать что-
нибудь вроде Google, iPod или eBay. Но мы приш ли
к выводу, что многие стратегни.ставящие на развит ие
технологий, изначально плохо продуманы. А в этом
случае не спасает ни везение, ни мудрое руководство.
70
H arvard B usiness R eview — Россия i Н о я б р ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 72 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 74 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст