стабильно росла десятки лет — в основном за счет
слияний, и к 1995 году годовой объем ее продаж до-
стиг почти полмиллиарда долларов. Но в 1994-м СШ А
начали постепенно отменять квоты на ввоз товаров.
Д ругие ко м п а н и и нем едленно стали переносить
производство в страны третьего мира, чтобы деше-
вый импорт не вытеснил их продукцию . А РМКпчЧех
принялась с удвоенной энергией скупать фирмы
в С Ш А , надеясь получи ть ко н кур е н тн о е преим у-
щество благодаря эффекту масштаба. В ф инансо-
вых документах за 1990-е годы, которые ком пания
предоставляла в К о м и сси ю по ценны м бум агам
и биржам, аутсорсинг производства в страны треть-
его мира едва просматривается, зато ф игурирую т
$240 млн, потраченные на приобретение самого со-
временного оборудования для заводов в СШ А, — эти
инвестиции были сделаны в 1998 году. Но в 2003-м,
после двух банкротств, компания прекратила свое
существование. Когда РШомпех, идя против течения,
наращивала производства в Соединенных Штатах,
в числе прочего она объясняла это стремлением
защитить американских рабочих, но в результате лик-
видации на улице оказалось 6450 человек. Это было
самое массовое увольнение в истории американской
текстильной индустрии.
Коварство смежных рынков
Когда компания разрабатывает стратегию выхода на
смежные ры нки, она предполагает развернуться на
них за счет своего основного бизнеса, скажем, хочет
продавать новые продукты уже имеющимся клиен-
там либо имеющиеся продукты новым клиентам или
воспользоваться новыми каналами сбыта. Такие стра-
тегии бывают вполне уместны; именно они обеспе-
чили General Electric львиную долюроста при Джеке
Уэлче. Но, как показало наше исследование, доволь-
но часто плохо продуманные попы тки внедриться
на см ежны е ры нки доводили до разорения даже
к жизни, потому что сроонсмий е идеалом
ме выдержит ни одна стратегия. И*
цель — понять, оптимальна ли данная
стратегия в данных условиях, маковы
ее недостатки и т.д.
Нужно оговорить и процедуру эксперт
зы. -Адвокат дьявола- — не инквизитор,
и если члены комиссии войдут в эту роль,
то настроят против себя менеджеров —
авторов стратегии. Экспертиза должна
строиться на фактах, а не эмоциях и инту
иции, и сосредотачиваться не на мелких
недостатках, а на том. от чего напрямую
зависит ее жизнеспособность.
Успех экспертизы надо органи-
зовать. Надежность и значимость
экспертизы зависят от того, насколько
руководство доверяет главе комиссии,
и от его положения о корпоративной
иерархии. Важно, чтобы он не имел
отношения к кругу менеджеров, пред-
ложивших стратегию, и не был каким-
либо образом заинтересован в исходе
экспертизы, возглавить жюри, оценивэ
ющее стратегию подразделения, может
кто-нибудь из штаб-квартиры корпорации
или начальник другого подразделения;
если же речь идет об общекорпоративной
стратегии — независимый член совета
директоров или другой опытный человек,
который хорошо знает организацию
и объективно смотрит на вещи, например
кто-нибудь из прежних руководителей,
ныне находящийся на пенсии.
От членов комиссии ждут свежего
озгляда. о не повтора уже сделанных
до них выводов специалистов:
ЭТИХ
людей
приглашают не потому, что они умнее
членов экспертной группы. Они должны
правильно ставить вопросы — широко
и точно, чтобы с их помощью проверять
жизнеспособность установок, на которых
держится стратегия, выявлять ее уязви
мые места и предвидеть ее последствия.
Есть два типа людей, которые не годятся
для такой работы: одни очень быстро де
лают выводы и предлагают собственные
решения (обычно это сильнее проявляет-
ся у тех. кто сам работал в этой облает),
а другие — с сильно выраженной эмпа-
тией; они сразу же ставят себя на место
руководителей, отвечающих за стратеги-
ческий план, и начинают смотреть на все
их глазами.
Главное — не процесс, а стратегия.
Задача не в том. чтобы проверить, все
ли было сделано правильно. Жизнь сама
все расставит по местам и покажет,
оправдала себя стратегия или нет.
Эксперты должны требовать подроб-
ного письменного описания стратегии.
Слайды и таблицы не годятся — в этом
случае детали смазываются и у читателя
остается слишком большой простор
для собственных интерпретаций. Брюс
Нолоп. бывший гендиректор Pitney Bowes,
как-то сказал: -Меня всегда поражало,
что сделки, не вызывающие никаких
сомнений на презентации, оказываются
никуда не годными в жизни. Вот вам
показывают список тезисов, обосновы
веющих сделку, и вы видите, что и правда
выиграете за счет перекрестных продаж.
Но если вы дадите себе труд сесть
и подробно, словами отесать суть страте
гии. то вам нужно четко указать, кто имен-
но будет осуществлять эту перекрестную
продажу — и как. и для чего-.
Далее следует выяви'ь и протестиро-
вать исходные предположения стратегии.
Для этого есть, в частно:ти. методика
Strategic Assumptions Surfacing and
Testing, придуманная Яном Митроффом,
Ричардом Мейсоном и Джимом Эмшоф
фом (нас этой методике обучил Уикс
Барабба). Специалисты с разными взгля-
дами и непохожим опытом разбиваются
на группы. Затем в ходе их дебатов
и ролевой игры выявляются слабые
места стратегии.
От вас ждут вопросов, а не отве-
тов. Смысл экспертизы не в том, чтобы
предложить альтернативные варианты.
Комиссия вполне может оставить -паци-
ента- в препарированном виде, если это
оправдано. Как ни резко, быть может,
это звучит, но важно на -юрию пресекать
любую попытку воспроизвести процесс
выработки стратегии, чтобы найти -более
удачные- ответы. Да этой невозможно —
у комиссии слишком мало времени. Свои
выводы она должна представить а виде
доклада.
Доведите дело до конца. Нам не раз
доводилось видеть, как руководители
никак не выражают своего отношения
к выводам экспертов. Решать в конечном
счете руководству, но необходим хоть
какой-то официальный отклик на работу
специалистов. — это должно быть обяза-
тельной частью экспертизы.
hb r-ru ssia .ru ' Н оя брь 2 0 0 8
Harvard B usiness Review — Россия
69
предыдущая страница 71 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 73 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст