Семь верных способов потерпеть фиаско
бои, защищала свои позиции
но до начала 2000-х на цифро
вой рынок всерьез не выходила
И хотя сейчас Kodak принадле
ж и т некоторая доля онлайно
в о ю фоторынка, колебания до
рого ей обошлись: за десять лет
она потеряла 75% акционерной
стоимости. В 2007 году в Kodak
работало втрое меньше людей,
чем десятью годами раньше.
Еще менее понятно упорство
M obile Media, норвежской ком-
пании — производителя пейд-
жеров, поскольку пейджеры ока-
зались, в сущности, мимолетным увлечением — его
хватило всего на несколько лет. В середине 1990-х,
когда сотовые телефоны еще были гром оздким и,
а звонки стоили дорого, иметь пейджер считалось
престиж н ы м . Н о даже когда
сотовая технология стала под-
тверждать закон Мура, M obile
M edia п р о д о л ж а л а скуп а ть
других производителей пейд-
жеров и разрабатывать никому
не нужные технологии нового
поколения. В январе 1997-го,
после отставки главны х ру-
ковод и тел ей , M o b ile M edia
объявила о банкротстве. Но
окончательный крест на произ-
водстве пейджеров поставила
Arch Communications, в 1999 году
купившая M obile Media.
Отмахиваются от тревожных сигналов не только
компании, бизнес которых завязан на быстроразви-
ваюшиеся технологии. P illow tex издавна произво-
дила подуш ки, стеганые одеяла и полотенца. Она
Р
азработка попой стратегии — голо-
воломная задача, тут легко потерять
бдительность и объективность. Даже
компании с выстроенной системой
защиты от серьезных ошибок порой
не замечают слабости своих допущений
и нереальности прогнозов, недолечивают
запущенную -покупательную лихорадку*,
иными словами, идут по ложному пути.
У Стива Хилберта. гендиректора Conseco,
купившей Green Tree, и технология скупки
компаний была доведена до совершен-
ство. и команда первоклассная;
мастерство проведения сделок оттачи-
валось почти два десятилетия и в ходе
Как избежать катастрофы:
адвокат дьявола
множества поглощения. Тем не менее он.
закрывая глаза на сомнения инвесторов
и оналитиков в целесообразности сделки,
заплатил непомерную цену за компанию
с явно сомнительным будущим. Сотруд-
ников компании, которые выражали
скептицизм, либо но сгышали. либо
не слушали, и это лишний раз доказывает,
сколь трудно бывает сказать генераль-
ному директору, что его идеи — пустое
прожектерство (в случае Хилберта речь
шла о создании своего рода \Уа1-МагГа
финансовых услуг).
Вот почему мы советуем компаниям
учредить официальную процедуру
экспертизы, которую проводили бы люди,
не имеющие отношения к разработке
стратегии и обладающие правом зада
вать неудобные вопросы, то есть эдакие
-адвокаты дьявола*. В РНлеу Воу/еэ
компании, производящей оборудование,
программы н сервисы для обработки
документации и почты и с 2000 года
купившей более 80 других компаний, су-
ществует правило: любая сделка должна
пройти экспертизу двух специалистов,
которые не участвовали лично в ее под-
готовке (см. ырезку -Вопросы, которые
должна задавать каждая компания*).
Конечно, нередно генеральные директора
призывают высказывать критические
замечания лишь для того, чтобы соблюсти
видимость коллегиальности, а потом
еще и мстят тем, кто посмел оспорить
ИХ
мнение. Так что идея -адвоката дьявола-
приживется не везде.
Но и эту проблему можно решить,
создав еще один, последний защитный
рубеж — специальную комиссию из неза-
висимых. объективно смотрящих на вещи
людей, которым предоставлено право
•последнего слова-. Комиссию лучше сю
зыватъ, когда стратегия уже определена,
но при этом в такой момент, когда еще
не поздно все переиграть. Некоторые
компании с успехом подключают к делу
•адвокатов дьявола- и но более ранней
стадии — для достижения консенсуса,
и даже после завершения сделки, чтобы
выявить потенциальные проблемы. Наше
исследование позволило сформулировать
основные принципы, обеспечивающие
конструктивность обсуждения, на каком
бы этапе ни проводилась подобного рода
экспертиза.
Процесс должен быть прозрачным
для сопета директоров — в разумных
пределах. Первые лица компаний могут
воспротивиться этому принципу потому,
якобы, что тогда директора начнут втор-
гаться в их сферу полномочий. Но если
члены советов директоров видят грань
между своей работой и работой менедж-
мента. то и гендиректор быстро поймет,
что прозрачность выгодна ему самому.
Пока члены совета директоров не пыта-
ются сами управлять предприятием, они
имеют полное право вникать о решения
главы компании и оценивать их. Неко
торые генеральные даже пользовались
независимой экспертизой как средством
склонить совет директоров к стратегии,
успех которой далеко не очевиден.
Определите задачи комиссии
и основные правила ее работы. Нужно
поставить четкие задачи перед комиссией,
точно очертив поле ее деятельности
и оговорив, как именно будут учитываться
ее рекомендации, чтобы обсуждение
не слишком отклонялось от темы, а разные
тревожные выводы из-за своей неприят-
ности не замалчивались вовсе. К тому же
эти правила не дадут членам комиссии
уйти а сторону от обсуждаемого вопроса
Экспертам не следует руководствовать-
ся собственными представлениями о том.
что надо делать, и сравнивать ионкрот
ную стратегию с неким совершенным
образцом. Они должны держаться ближе
6 8
H arvard B u siness Review — Россия
Н о я б р ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia .ru
предыдущая страница 70 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 72 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст