опасно. Green Tree, кото-
рая в 1990-х годах была
фаворитом и мелких за-
ем щ иков, и Уолл-стрит,
разбогатела, предостав-
ляя 30-летню ю ипотеку
на п о куп ку ж илы х авто-
прицепов, — они быстро
деш евеют и через десять
лет не стоят ровно ничего.
Ч еловек пл ати т за ф ур-
гон $50 тысяч, а через три
года оказывается, что его
собственность сто и т уж е
$25 тысяч и у него огромный
долг — с процентами больше
$49 тысяч. И конечно, ему приходит в голову идея
не вы плачивать кредит, а заявить о банкротстве.
Green Tree все время пользовалась методами бухуче-
та, которые не отражали реального положения дел
(учитывалась гипотетическая прибыль от будущих
продаж), и в своих расчетах основывалась на весьма
далеких от действительности представлениях об
объеме невозвраш енных кредитов и предоплатах.
И поскольку вся система финансовых показателей
строилась на предположении, что займы принесут
прибыль, сотрудники даже не думали, что нуж но
проверять кредитоспособность клиентов.
В 1998 году страховая компания Conseco, которая
специализируется на страховании жизни и здоровья,
купила Green Tree за $6,5 млрд, прельстившись ее
быстрым ростом. Conseco рассчитывала таким обра-
зом создать финансовую организацию более ш ироко-
го профиля. Но в руках у нее оказался просто-напрос-
то карточный домик. В итоге на покрытие штрафов
и списание активов Green Tree она потратила почти
$3 млрд, по сути «спустив» на это все, что заработала
с 1994-го по 2001 год. В апреле 2000-го гендиректор
Conseco С тив Хилберг ушел в отставку, а в 2002-м
компания объявила о банкротстве — тогда это было
третье по величине, после краха Enron и W orldcom,
банкротство в СШ А.
История взлета и падения Green Tree, того, как
она подвела под монастырь Conseco, показывает,
что у стратегии финансового инж иниринга есть два
уязвимых места. Во-первых, компания может создать
весьма сомнительные продукты вроде доступного
ипотечного кредита: клиентам поначалу он кажется
заманчивы м, но со временем оказывается весьма
рискованным и для покупателя, и для продавца. Во-
вторых, ком пании начинаю т легкомысленно брать
новые и новые займы для финансирования очеред-
ных инвестиций. Модель Green Tree была по-своему
элегантна — фирма могла занимать краткосрочный
капитал под ни зки е проценты , а ссужать его под
более высокие, — но в то же самое время она проти-
воречила здравому смыслу, поскольку, едва стали оче-
видны изъяны необеспеченного ипотечного кредита,
и вся эта конструкция развалилась то швам.
С лиш ком изощренная финансовая отчетность —
тож е дело опасное, особенно если ловчить ради
того, чтобы завысить прибы ли и, соответственно,
получить более лакомые бонусы. Подобные методы
попахивают мошенничеством, даже если их одобря-
ют внешние аудиторы. Плохо и то, что они вызывают
сильнейш ую зависимость: инвесторы привы каю т
к росту прибыли, и ком пании приходится продол-
жать свое финансовое творчество.
«Умрем, но с пути не свернем!»»
Когда вы в ответ на сигналы рынка начинаете вдвое
усерднее, чем обы чно, претворять в ж и зн ь давно
принятую стратегию, это — само по себе стратегия,
но на ней можно здорово погореть. Слиш ком часто
руководители высшего звена сами себя обманывают,
думая, что все не так страшно и, дай бог, пронесет,
или медлят с ответны м и мерами до тех пор, пока
не станет слиш ком поздно. Eastman Kodak, когда
уже на горизонте явно замаячила серьезная у гр о -
за — цифровая фотография, решила стоять на своем.
В 1981 году (Sony тогда начала продавать Mavica, пер-
вую цифровую ф отокамеру) руководители Eastman
Kodak проанализировали опасность новой техноло-
гии, но не сумели отказаться от хорошо известной им
старой. Да и прибыли были слишком хороши, чтобы
ими пренебречь: пленка, реактивы, фотобумага, все
процессы печати обеспечивали 60% прибыли, а циф-
ровая фотография — только 15%. Перейди Eastman
Kodak на новую технологию, она своими же руками
перекрыла бы себе мощный поток денег.
Это очень частая причина отказа от смены курса:
экономика новой модели несопоставима с экономи-
кой старой. Есть и другая причина: ком пания рас-
смотрела не все варианты развития событий. Руково-
дители Kodak просто не могли себе представить, как
это — изменять или стирать изображения, смотреть
их, не печатая? Kodak лиш ь вела оборонительные
h b f-ru ssia .ru
Н о я б р ь 2 0 0 8
Harvard B usiness Review — Россия
67
предыдущая страница 69 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 71 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст