С ем ь в е р н ы х с п о с о б о в п о те р п е ть ф и а с ко
убытки. Более того, если бы руководители компаний
умели учиться на чуж их ош ибках, они избавили бы
себя и своих инвесторов от больш их неприятностей.
В ходе своего исследования мы выявили семь страте-
гий, которые снова и снова приводили организации
к краху, причем признаки их нежизнеспособности
были очевидны с самого начала.
Взять хотя бы выход на см еж ны е р ы н ки . Очень
часго оказывается, что на самом деле эти так называ-
емые смежные ры нки — совершенно другой бизнес.
Ком пания Laidlaw, крупне й ш и й в Америке опера-
тор ш кольных автобусов и городского транспорта,
в 1990-х годах вложила немалые деньги в создание
собственного парка машин «скорой помощи», решив,
что с ее-то опытом в организации перевозок она, ко-
нечно же, преуспеет и здесь. Но вскоре выяснилось,
что нуж но встроиться в сложнейш ий и очень зарегу-
лированный бизнес медицинского обслуживания, ко-
торый не имеет никакого отношения к транспортным
услугам. А это оказалось делом очень непростым.
Laidlaw какое-то время помучилась, да и продала свое
«скоропомощ ное» подразделение себе в убыток.
Б изнес-стратегии, о которы х мы здесь пиш ем ,
сами по себе не всегда плохи; есть такие компании,
которые отлично на них заработали. Но их привлека-
тельность может оказаться иллюзией и так вскружить
головы руководителям, что они пренебрегут даже са-
мыми громкими сигналами опасности. Далее мы рас-
скажем о тех семи «сиренах», которые надо обходить
за версту, и о том, как устоять перед их чарами.
Иллюзия синергии
О чень часто ком пания пытается обеспечить себе
рост, объединяясь с другой фирмой, у которой есть
что-то, чего не хватает ей самой. Целое, однако, не
всегда бывает лучш е суммы его частей. Приведем
в пример слияние двух страховых ком паний Unum
и P rovident: одна работала
на рынке коллективного
страхования, другая —
индивидуального, но
обе занимались стра-
хованием на случай
потери трудоспособ-
ности. Топ-менедже-
ры обеих ко м п а н и й
б ы л и у в е р е н ы , что
их тор го вы е агенты
вполне сум ею т п р о -
давать страховые про-
дукты партнеров. Но
у P ro v id e n t и U num
были абсолютно раз-
ные клиенты, и рабо-
тали о н и по разны м
моделям. Unum имела дело с организациями, кото-
рым продавала коллективные полисы, a Provident —
с ф изическим и лицами. Методы работы и навы ки
у компаний были разные, и их сотрудникам не осо-
бенно хотелось заниматься перекрестными продажа-
ми. Слияние оказалось трудным и дорогостоящ им.
В результате объединения подорожали все страховые
продукты, и вдобавок объединенная Unum Provident
с самого начала в массовом порядке стала отметать
страховые претензии клиентов, чем спровоцирова-
ла череду судебных разбирательств. И репутация,
и ф инансы U num P ro vid e nt оказались под у гр о -
зой. В конце концов слияние было аннулировано,
Unum лишилась слова Provident в своем названии
и в 2007 году ушла с рынка индивидуального страхо-
вания. Акции ее резко упали в цене и до сих пор стоят
в два с лиш ним раза дешевле, чем в 1999-м. А компа-
ния все еще судится с недовольными гражданами.
Даже если синергия есть, нуж но быть начеку: го -
ловокруж ение от успехов м ожет сбить ко м па ни ю
с верного пути. Quaker Oats заплатила сумасшедшие
деньги, $1,7 млрд, за производителя безалкогольных
напитков Snapple Beverage, ко то р о го приобрела,
чтобы обновить устаревший брэнд и подключиться
к его системе прямых поставок и воспользоваться его
армией мелких дистрибутеров, развозящих продукты
Snapple по тысячам кафе, ресторанов и магазинов.
Аналитики тогда предупреждали, что выплаченная
сумма завышена на миллиард. Quaker с ее масштаб-
ным распространением через супермаркеты особо
не вникала в то, как работают дистрибутеры Snapple,
а им вовсе не хотелось заниматься еще и напитками
Quaker. Каких-нибудь три года спустя Quaker продала
Snapple за $300 млн. Это, так сказать, клинический
случай, но иногда синергетический эффект ускользает
не так грубо и зримо. Например, на то, чтобы его до-
биться, руководители тратят столько времени и сил,
что упускаю т другие, более выгодные возможности.
А несовместимость корпоративной культуры, опыта
работы и о р гстр уктур м ож ет полностью у н и ч то -
жить всякую синергию, даже кажущ уюся очевидной
и очень легкой.
Ошибки финансового инжиниринга
С лиш ком активная финансовая политика не обя-
зательно по д тал кивает м о ш е н н и ко в на тем ны е
делиш ки, но она всегда связана с риском. А ставки
высоки — можно потерять брэнд, если не целое пред-
приятие, запятнать свою репутацию; высшие чины
корпораций облагаются крупны м и штрафами, а то
и попадают в тюрьму.
Если бы ком пании, предоставляющие ипотечные
кредиты ненадежным заемщикам, и банки, которые
их поддерживают, обратили внимание на историю
Green Tree Financial Согр., они бы поняли, как это
6 6
H arvard B usiness Review — Россия I Н о я б р ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 65 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 67 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст