Двойной удар
Максим Вапецкий,
председатель совета
директоров Мг. Ооог$
и МопАтоиг
Григо рий попал в ситуацию, из которой
непросто найти выход. Думать ему надо
было раньше — несколько лет назад,
когда он заложил под свой бизнес насто-
ящую бомбу. И бомба не могла не взор-
ваться, это был лишь вопрос времени.
Я считаю, что супруги и другие близкие
родственники не должны работать вмес-
те в крупных компаниях. Многие между-
народные концерны не допускают даже,
чтобы рядовые сотрудники, связанные
родственныеузами.оказывались в одном
подразделении. А когда генеральный
директор, он же владелец, и директор
по маркетингу — муж и жена, точно жди
беды. Любая ссора между ними перерас-
тет в корпоративный конфликт и затруд-
нит взаимодействие сотрудников. Если
супруги и могут работать в одной компа-
нии, то только в мелкой или молодой.
Судя по количеству магазинов «Флеш-
моба», ее оборот составляет $500 млн —
$1 млрд. При таком раскладе, думаю,
Григорий мог завести с Диной детей, уго-
ворить жену оставить работу и заняться
их воспитанием. Если бы она отказалась
стать домохозяйкой, Григорий мог бы по-
мочь ей проявить себя в другом проекте,
не конкурирующем с «Флешмобом».
Григорий совершил еще одну непрос-
тительную ошибку — не урегулировал
имущественные отношения с амбициоз-
ной супругой. По всей видимости, у Дины
не было прав на акции компании, и это
I
могло стать одной из причин конфликта.
Если бы она чувствовала себя материаль-
но защищенной и была заинтересована
в процветании бизнеса, то, скорее всего,
не ушла бы к конкуренту и не стала бы
вредить бывшему мужу. Тогда в случае
развода возник бы акционерный кон-
фликт, но порядок его урегулирования
можно было заранее оговорить.
Другая проблема «Флешмоба» — не-
грамотная структура системы управле-
ния. Григорий неправильно распределил
обязанности между топ-менеджерами
и их подчиненными. Слишком многое
в компании зависит от людей, которых
он приблизил к себе по принципу лич-
ной симпатии. И что особенно плохо, эти
люди много знают. Уход директора по
маркетингу, как и любого топ-менедже-
ра, не должен представлять угрозу для
бизнеса, если в организации отлажены
бизнес-процессы и рядовые сотрудники
способны некоторое время работать са-
мостоятельно, без жесткого руководства.
Еще лучше,если в фирме есть кадровый
резерв, за счет которого можно воспол-
нять потери на любом уровне.
Кстати, все свои ошибки Григорий
повторяет и в случае с Ксенией. Новый
директор по маркетингу не должна была
знать, что бизнес готовится к продаже:
она не была вовлечена в этот процесс,
да и вообще еще не прошла испытатель-
ный срок.
Что же посоветовать Григорию в сло-
жившейся ситуации? Попробовать уре-
гулировать отношения с бывшей женой,
предложив ей подписать материальное
соглашение — причем в стране, законо-
дательство которой разрешает операции
эскро. Условия этого соглашения будут
состоять в следующем: Григорий поло-
жит на счет, контролируемый адвокатом,
крупную сумму денег, и Дина получит их
через несколько лет, только если не бу-
дет конкурировать с «Флешмобом».
Возможно. Дина не согласится на та-
кое предложение. Тогда Григорию при-
дется принять срочные меры по спасе-
нию бизнеса. Для этого нужно попытать-
ся с помощью опционов и долгосрочных
контрактов удержать в компании людей,
которых Дина может переманить к себе.
Потенциально нелояльных сотрудников
следует сразу же уволить. А бизнес-про-
цессы реструктурировать таким образом,
чтобы информация, унесенная бывшей
женой, быстро обесценилась.
Нужно удержать в компании людей,
которых Дина может переманить.
4 8
H arvard B usiness Review — Россия
Н оябрь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 47 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 49 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст