ч т о н о в о г о ?
разве что страховщиков. При этом
большинство обсуждений идет
на других сайтах. Так, американский
общественный проект Sunlight
Foundation, посвященный проблеме
прозрачности в политике, борьбе
с коррупцией и незаконным лоб-
бизмом в органах власти США,
в том числе в Конгрессе, опубли-
ковал у себя на сайте графическую
схему его расходов, что вызвало
в блогосфере мощную волну
обсуждений.
Компании оперируют все более
сложной информацией, и мы пола-
гаем. что значение визуализации
данных как бизнес-инструмента
будет неуклонно расти. Many-
eyes — ресурс общедоступный,
и серьезных корпоративных данных
на нем немного, но легко пред-
ставить себе ситуации, в которых
подобные инструменты окажутся
весьма полезными.
• Результаты сложных марке-
тинговых исследований сводятся
в наглядные схемы и графики
на специальном внутреннем
сайте компании: так гораздо проще
отслеживать, как от месяца к месяцу
изменяются различные показатели.
• Предприятие пытается сократить
расходы на снабжение и дистри-
буцию и с этой целью публикует
древовидную схему, показывающую
относительные затраты в каждом
звене цепочки поставок. Не исклю-
чено, что сотрудники и поставщики
общими усилиями найдут новые
источники экономии.
•Авиакомпания информирует пас-
сажиров о нелетной погоде на своих
маршрутах с помощью интерактив-
ной карты, которая обновляется
в реальном времени. Скорее всего,
глядя на нее, пассажиры с большим
пониманием и терпением отнесутся
к задержке рейсов. Кроме того, вы-
играют и те, кто летит с пересадкой:
они будут выбирать оптимальный
маршрут, чтобы избежать долгих
ожиданий в аэропортах.
С помощью новых средств
визуализации руководители смогут
не только тщательнее отслеживать
узкие места в работе компании,
но и втянуть людей в сотрудничест-
во, заинтересовать их проблемами
организации и целями, которых
ей предстоит достичь.
М а р т и н У о т т е н б е р г ( M a r t i n
W a t t e n b e r g ; m w a t t e n @ u s . ib m . c o m )
м е н е д ж е р и с с л е д о в а т е л ь с к о й г р у п п ы
C o lla b o r a t iv e U s e r E x p e r ie n c e н а у ч н о -
г о ц е н т р а У о т с о н а к о м п а н и и I B M
( К е м б р и д ж , ш т а т М а с с а ч у с е т с ) .
Ф е р н а н д о В ь е г а с ( F e r n a n d a В .
V itfg a s ; v ie g a s f @ u s . ib m . c o m ) — ч л е н
э т о й и с с л е д о в а т е л ь с к о й г р у п п ы .
ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ
уроки для дистри-
буторов
КАРЛОС НЬЕС! н. ХУЛИО РОдРИГРС
Латинская Америка кишмя кишит
крошечными семейными магазин-
чиками, поэтому здесь глобальным
производителям продуктов и по-
требительских товаров приходится
применять принципиально иную
стратегию дистрибуции. Последнее
время для многих компаний этот
регион стал чем-то вроде испыта-
тельного полигона. Скажем, Coca-
Cola, успешно опробовав здесь
некоторые приемы (например,
работу с местными оптовиками),
воспроизводит их на крупных
азиатских рынках.
Киоск на углу — вот типичное
семейное предприятие в развиваю-
щихся странах. В таких магазинчи-
ках цены выше, чем в супермаркетах
и универмагах, но потребители
их любят: они всегда под боком,
какие-то товары, например сигаре-
ты, продаются тут поштучно,
и многих клиентов связывает
с владельцами знакомство или
родство. Несмотря на повсеместное
распространение сетевых гипер-
маркетов, в развивающихся странах
люди, как и в прежние времена,
ходят в частные магазинчики: более
80% населения — их постоянные
клиенты. Поэтому именно на этот
малый бизнес нацеливаются гло-
бальные производители напитков,
пива, сигарет, сладостей и т.д.
Например, в Перу Coca-Cola
борется за рынок безалкогольных
напитков в мелкой рознице, дейст-
вуя через своего партнера —
компанию Lindley Croup, которая
осуществляет розлив наши ков.
Lindley столкнулась с проблемой,
уже обычной для развивающихся
стран: ей противостояли местные
производители со своей более
дешевой продукцией. Lindley
необходимо было резко сократить
расходы, и тогда она разработала
новую стратегию, которая позволи-
ла ей усовершенствовать обслужи-
вание 240 тысяч частных магазинчи-
ков. У этой стратегии три основных
элемента.
Оптовики
в
роли дистрибуторов.
Lindley Croup передала все дистри-
буторские функции 70 оптовикам,
которые хорошо знают местные
рынки и предлагают более низкие
цены. Однако Lindley пришлось
обучать и опекать их. В частности,
компания предоставила оптовикам
данные о своих торговых маршру-
тах, научила их управлять продажа-
ми, помогла освоить соответствую-
щие информационные технологии.
ИТ для контроля и связи с опто-
виками. Lindley Croup настояла,
чтобы оптовики пользовались ее
компьютерной системой. Теперь
она в режиме реального времени
получает данные о продажах по
всей стране. Менеджеры Lindley
учитывают, в частности, как часта
встреча с клиентом заканчивается
заказом товара. Lindley может да-
вать оптовикам полезные советы,
а в случае необходимости — пре-
кратить сотрудничество с теми,
кто ее не устраивает, не потеряв
при этом данных о клиентах.
Простота технологий. Lindley
арендовала дешевые сотовые
телефоны — они обходились
по $18 в месяц, хотя сотрудники
ее собственного дистрибутор-
ского центра пользовались гораздо
2 8
H arvard B usiness Review — Россия
Н о я б р ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 27 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 29 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст