ч т о н о в о г о ? -
в учебных целях, они становятся
не просто интерактивными, как
стандартные учебные интернет-при-
ложения, а поистине «активными»:
пользователи перемещаются с места
на место и усваивают гораздо боль-
ше полезной информации, потому
что осваивают новые знания и при-
меняют их на виртуальном произ-
водстве, очень похожем на реальное.
Вымышленные миры тоже эво-
люционируют. Не исключено, что,
оттеснив кино, телевидение и обыч-
ные компьютерные игры, они станут
самым массовым развлечением. Рек-
ламодателям придется придумывать,
как внедриться в эту интереснейшую
среду со своими брэндами и пре-
вратить их в элемент игры. Однако
ценнее всего для бизнеса — не раз-
влекательная сторона виртуального
пространства, а его потенциал как
новой среды для совместной работы
и общения, особенно если физически
невозможно собрать всех участников
в одном месте.
П о л Х е м п ( P a u l H e m p ; p h e m p ( a 'h b s p .
h o r v a r d . e d u ) — с т а р ш и й р е д а к т о р
H B R , а в т о р с т а т ь и « М а р к е т и н г
д л я а в а т а р о в » ( « H B R
Р о с с и я » ,
а в г у с т 2 0 0 6 ) .
ДАННЫЕ______________________
Графики будят
инициативу
МАРШН YO III МЫ РГ, ФГРНАНДА
ВЫ ГАС
Хотите, чтобы сотрудники прини-
мали более деятельное участие
в решении проблем компании?
Похоже, большим подспорьем для
вас станут новые средства графичес-
кого отображения данных. Согласно
нашему исследованию, с помощью
современных технологий визуа-
лизации подавать информацию
можно более увлекательно, а это
дает толчок живым обсуждениям,
в которые втягиваются неожиданно
много людей. Они задают вопросы,
предлагают свои соображения
2 4
H arvard B u siness Review — Россия
Лучший совет в моей жизни
М и ш е л ь П е л у з о . п р е з и д е н т и г е н е р а л ь н ы й д и р е к т о р к о м п а н и и T ra v e lo d ty
а несколько месяцев ло моею рождения отец основал инженерно-экс-
плуатационную фирму. Все свое детство я наблюдала за тем, как он вы-
страивает свои бизнес, — я в буквальном смысле росла вместе с компани-
ей. В его отношении к работе меня еще в детстве поражали искренний интерес
к подчиненным и забота о них.
Редко когда за ужином он не рассказывал нам о своих сотрудниках. «Помните
Салли? Она поступила в бизнес-школу! — радовался oil — Мы вот думаем, как
бы помочь ей одновременно учиться и работал.». Или: «У Джона родилась дочка!
В выходные съездим на нее поемо греть». Перед корпорапшными пикниками он
вводил нас в курс дела: Билл только чти нашел нового клиента, Мэри готовит важ-
ную презентацию. После того как два менеджера компании, возвращаясь из коман-
дировки. погибли в авиакатастрофе, отец опекал их осиротевшие семьи.
■Пік опюясь к людям, отец никогда не преследовал практическую выгоду —
и все же ежа была налицо. Начав с нуля, он создал оріанизаїшю. в которой работало
300 человек, затем продал ее более крупной компании, но продолжал ею руково-
дить. Коша он ушел н основал новый бизнес, более половины бывших сотрудников
туг же прислали ему свои резюме. И хотя отец никогда прямо не учил меня, как
управлять компанией, глядя на него, я усвоила важный урок: если ты относишься
к каждому сотруднику как к неповторимой личности, он вознаградит тебя предан-
ностью и отличной работой — в итоге так же будет работать и вся компания.
Чем дальше, тем больше сгараюсьслслоиать этому уроку. У нас в компании пять
тысяч сотрудников, они рабоїактт в разных странах, и, конечно, я не знаю каждо-
го лично. Зато я могу гораздо шире применять «науку» моего отца, поддерживая
связь с огромным количеством людей и воспитывая своих менеджеров в том же
духе — поэтому каждый наш человек чувствует внимание к себе. Я часто бываю
в наших офисах; хотя бы раэ в неделю обедаю вместе с сотрудниками; регулярно
пишу им письма — рассказываю, чего мы добились и где нужно подтянуться; раз
в квартал провожу для своих замов семинары, посвященные повышению квалифи-
кации наших специалистов; стараюсь почате ходить «в народ» — хочу знать, что
творится в компании. Если мне пишет кто-нибудь из сотрудников, я всегда отве-
чаю в течение суток. Я изучаю результаты ежегодной аттестации персонала и отзы-
вы сотрудников, коллег н начальников о всех наших руководіпелях, а оценивая их
работу, во многом исхожу из того, насколько хорошо они понимают и направляют
своих людей. Если, скажем, Стейси научилась отлично проводить презентации, то
мы постзраемся дать ей блеснуть перед нашими инвесторами. Если Джефф послед-
нее время сам не свой, то я отзову его в сторонку и узнаю, все ли у него в порядке.
Нелегко уделять внимание именно людям, а не команде. На эго уходит много
времени и сил, а ведь нужно держать в голове долгосрочные интересы компании,
»по довольно трудно, коїла фирма нс из маленьких. Но в конечном счете это идет
на пользу и сотрудникам, и органи мини. Например, несколько лет назад мы вели
крупный проект. Его возглавляла одна из наших топ-менеджеров. В какой-то мо-
мент она ушла в декретный отпуск. И хотя, пока ее нс было, нам пришлось неслад-
ко, но сообща мы справились, а эта сотрудница до сих пор работает у нас — сейчас
она операционный директор.
Вообщс-то я стараюсь нс зазнаваться. И уж точно мне открылись еще далеко
нс все тайны лидерства — каждый лень я узнаю от коллег что-нибудь новое.
Однако я разделяю основной деловой принцип своего оша: люди — это не глав-
ная ценность компании, это се единственная настоящая ценность.
(записало Дейзи Даулинг)
Н о я б р ь 2 0 0 8 I hb r-ru ssia .ru
предыдущая страница 23 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 25 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст