57
Дмитрий Ушаков:
Естественный интеллект
Дмитрий Фалалеев
Раньше тема интеллекта волновала по боль-
шей части ученых, теперь ею все чаще ин-
тересуются люди из мира бизнеса. Ничего
удивительного: именно интеллект помогает
решать нестандартные задачи. Или не помо-
гает — если он низок. О том. как устроен
интеллект и нужен ли он в бизнесе, редак-
тору «НВ(* —Россия» Дмитрию Фалалееву
рассказал доктор психологических наук,
заведующий лабораторией психологии
и психофизиологии творчества Института
психологии РАН Дмитрий Ушаков.
Интеллект — самый сильный из извест-
ных предсказателей профессионального
успеха. Все другие — личностные свойства,
мотивация, креативность и т.д. — гораз-
до слабее. Если говорить о роли интеллек-
та в профессии, есть две закономерности.
Первая достаточно простая и естественная:
чем сложнее профессия, тем выше значение
интеллекта. Вторая менее очевидна: чем
больше человек взаимодействует с другими
людьми, тем меньше роль интеллекта в его
работе. Лучшего всего это видно на приме-
ре политических лидеров: для них общение
с людьми — ключевая вещь. Связь между
успехом и уровнем интеллекта у них очень
интересна: когда интеллект растет, успеш-
ность снижается. Такой политик становится
слишком умным и перестает быть понятным
группе, на которую работает. А лидеру не-
пременно нужно быть понятным тем. кото он
ведет. Два этих параметра: интеллектуаль-
ная сложность работы и ее насыщенность
общением определяют успех интеллектуала
в профессии.
Пока ученые не знают, как влиять на ин-
теллект человека, хотя и активно работают
в этом направлении. Сейчас в развитых за-
падных странах вкладывают очень большие
деньги в программы так называемого ког-
нитивно«) обучения. Но при всех старани-
ях результаты пока очень средние. Дмитрий
Ушаков предлагает двигаться в другом на-
правлении: попытаться понять, как влияет
на Ш ребенка его семья. Неудивительно, что
псе так озабочены темой интеллекта — его
роль растет не только в науке или бизнесе,
но даже и в повседневной жизни.
|__________________________________
I ЧЕЛОВЕК СО СТОРОНЫ I
64
Семь верных способов
потерпеть фиаско
Пол Нзрролл. Чайка Муи
Предприятие может понести огромные
убытки в силу множества причин, и устра-
нить их очень непросто. Изучив самые
громкие коммерческие провалы XX века, ав-
торы пришли к выводу, что почти половину
из них можно было предотвратить. Чаще
всего фиаско случались не из-за неумелого
исполнения стратегии, как уверяют
теоретики бизнеса, а как раз из-за непра-
вильных стратегий. В ходе своего исследо-
вания авторы выявили семь таких губи-
тельных стратегий, причем, уверены они.
признаки их нежизнеспособности были
очевидны с самого начала.
Первая ошибка — иллюзия синергии.
Компания может попытаться обеспечить
себе рост, объединившись с другой фирмой,
у которой есть что-то, чего не хватает ей
самой. Но часто целое оказывается далеко
не лучше суммы его частей, вторая —
ставка на финансовый инжиниринг. Слиш-
ком активная финансовая политика всегда
связана с риском. А в результате можно
потерять брэнд и запятнать свою репута-
цию. Третья «сирена», которую надо пы-
таться обойти, — страх изменять стратегию,
особенно когда экономика новой моде-
ли несопоставима по доходам со старой.
Четвертая опасность — выход на смежные
рынки: часто плохо продуманные попытки
внедриться на них доводили до разорения
даже именитые компании. Пятая — расчет
иа развитие технологий. Компании умудря-
ются не замечать очевидного и до последне-
го держатся за ошибочные стратегии, даже
когда они трещат по всем швам. Шестая —
увлечение консолидацией: иногда, считают
авторы, лучше предоставить другим бороть-
ся за укрупнение. И седьмую западню они
называют «скупка всего на свете», имея
в виду приобретение множества мелких
предприятий, например, с более высокой
покупательной способностью или с более
узнаваемым брэндом. В итоге часто попытка
слепить нечто большое из разрозненных
частей не приносит дополнительную
прибыль.
| СТАТЬЯ |-----------------------------------------------------
76
Оружие нового поколе-
ния: корпоративные ИТ для
победы над конкурентами
Эндрю Мокофи. Эрик Ьринйопфссон
С середины 1990-х. то есть с тех пор,
как все освоили интернет и стали поль-
зоваться компьютерными программами
для управления бизнесом, конкуренция
достигла небывалого накала. Это объясняют
разными причинами: все более частыми
слияниями компаний, глобализацией рынка,
постоянно набирающим темп технологичес-
ким прогрессом.
Авторы статьи уверены: виной всему —
информационные технологии, инвестиции
в которые растут с каждым днем. Оми про-
анализировали показатели всех публичных
компаний США за 45 лет — с начала 1960-х
по 2005 год и, сравнив данные их продаж,
чистой прибыли, рентабельности и рыноч-
ной капитализации, выявили несколько
закономерностей.
С массовым распространением ИТ разрыв
между лидерами и отстающими не сокраща-
ется. а растет, но при этом долго удерживать
первенство мало кому удается. Многие
не выдерживают темпа гонки и сходят
с дистанции, отчего увеличивается
концентрация рынка.
Главная ценность корпоративного ПО
в том. что с его помощью можно быстро
внедрять и распространять по всей компа-
нии инновационные методы работы и биз-
нес-процессы. А собирать идеи, отбирать
лучшие и клонировать решения по всей
компании должен руководитель.
Грамотное внедрение корпоративной
ИТ-системы — непростое дело для боль-
шинства компаний. Но зато оно супит
колоссальный выигрыш — ведь даже
оптимизация одного бизнес-процесса, если
его моментально растиражировать по всей
компании, обеспечит отрыв от конкурентов.
1 СТАТЬЯ |-----------------------------------------------------
1 1 2
H arvard B u siness Review — Россия I Н оя брь 2 0 0 8 I hb r-ru ssia .ru
предыдущая страница 114 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 116 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст