С о ц и а л ь н ы й и н те л л е кт: б и о л о ги ч е с ка я п о д о п л е ка х а р и зм ы
Социальный интеллект
и производственные показатели
Наши исследования последних десяти лет подтверди-
ли, что между тем, как работают руководители с силь-
ным и слабым социальным интеллектом, — дистанция
огромною размера. На примере крупного банка мы
убедились в том, что результаты его годовой работы
гораздо больше зависят от развитости социального
интеллекта его руководителей, чем эмоционального,
в том числе самосознания и самообладания (см. врезку
«Насколько у вас развит социальный интеллект?»).
Как выясняется, социальный интеллект очень важен
в кризисных ситуациях. В качестве примера расскажем
о сотрудниках канадской больничной сети, которая
ради сокращения расходов проводила весьма ради-
кальную реорганизацию. Как показали опросы, рядо-
вые врачи и медсестры больше всего были недовольны
тем, что не могли обслуживать пациентов на том же
уровне, что и раньше. Примечательно, что подчинен-
ные руководителей с низким социальным интеллектом
жаловались на невозможность качественно работать
в три, а на эмоциональное истощение — в четыре
раза чаще, чем их коллеги, которым достались чуткие
начальники. И наоборот, медсестры из отделений,
заведующие которых обладали высоким социальным
интеллектом, даже в нервозной обстановке, вызванной
массовыми увольнениями, говорили о своем хорошем
эмоциональном состоянии и о том, что стали лучше
обслуживать пациентов (см. врезку «Химия стрес-
са»). Советам директоров компаний, переживающих
кризис, надо бы время от времени вспоминать про
этот опрос. Ведь именно советы директоров, выбирая
человека, который будет руководить организацией
в трудные времена, отдают предпочтение не социаль-
ному интеллекту, а опыту работы, хотя на самом деле
кризисному менеджеру необходимо и то, и другое.
Когда читаешь об открытиях нейронауки, поража-
ешься тому, как точно лучшие психологические тео-
рии воспитания предугадали то, что сейчас известно
о «системах передач» головного мозга. К примеру, еще
в 1950-х годах британский педиатр и психоаналитик
Дональд Вудс Уннникотт доказывал, что легче всего
дети учатся в игре. В том же духе британский врач
и психоаналитик Джон Баулби говорит о том, как важ-
но обеспечит!, человеку надежную безопасную гавань,
базу, с которой он будет стартовать к своим победам,
нс боясь рисковать, не мучаясь необоснованными
страхами, и свободно исследовать новые возможности.
«Тертые» руководители решат, пожалуй, что забивать
голову подобными теориями — баловство и сплош-
ной убыток, ибо в нашем мире единственное мерило
успеха— финансовые результат!.! работы. Но по мере
гою, как новые способы научной оценки человечес-
кого развития начинают подтверждать эти теории
и показывать, от чего именно зависят эти самые
результаты, становится очевидно, что человеческий
аспект бизнеса — дело очень серьезное.
^
А почелгу вы думаете, что впишитесь в команду?
9 8
H arvard B usiness Review — Россия
Н оябрь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 102 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст