тем, что может остаться без работы. Н о еше больше
ее удручило то, ч то она воздействовала на людей
совсем не так, как ей хотелось бы. Началась работа
с психологом. Дженис должна была рассказывать Кэт-
лин о всех значимых удачах и промахах, случившихся
за день. С каждым разом она все лучше понимала, что
убежденно излагать свою идею — это одно, а мертвой
хваткой вцепляться в оппонента — совсем другое. Она
уже могла представить себе, как воспримут ее слова
участники совещания, что почувствуют подчиненные,
если во время аттестации она отрицательно оценит их
работу. Она училась высказывать свое мнение более
тактично. И постепенно она начала осознавать, что
и как ей надо изменигь в себе. 11одобная «тренировка
в уме» активизирует участки мозга, отвечающие за
отношения за другим и, укрепляя нейронные связи,
благодаря которым человек может эффективно взаимо-
действовать с окружением. Примерно так же спорт-
смены — участники Олимпийских игр много времени,
сотни часов, уделяют анализу своих движений.
Дженис совершенно преобразилась. М ожно сказать,
она пришла к своему начальнику одним человеком,
а ушла от него — другим. Над этим стоит задуматься:
когда мы ведем себя определенным образом, у нас
в мозгу создаются и развиваются те или иные нейрон-
ные связи, а значит, нас нельзя считать заложниками
наследственности или обстоятельств первых лет ж из-
ни. Даже взрослые люди вполне м огут измениться,
если они, как и Дженис, готовы приложить усилия.
Занимаясь с психологом, Дженис делала несомненные
успехи: она постепенно привыкала иначе взаимодейст-
вовать с людьми, и эта новая манера уже становилась
естественной для нее. С научной то ч ки зрения это
м ожно объяснить следующим образом. Дженис раз
за разом контролировала свое поведение, при этом
в ее мозгу образовывались и крепли соответствующие
нейронны е связи. Л когда окруж аю щ ие общались
с Дженис, они настраивались на ее волну и происходи-
ло то, о чем мы уже писали: между нею и собеседни-
ком, вернее между ее и его мозгом, устанавливалась
У подчиненных хорошего руководителя
устанавливается с ним
В н у т р е н н я я С В Я З Ь .
В какой-то момент Кэтлин попросила Дженис ска-
зать, кто из руководителей ее компании виртуозно
владеег искусством общения. Дженис назвала одного
топ-менеджера — он был насгояшим дипломатом: мог
и возражать, и критиковать кого-то на совещаниях,
но при этом никогда ни с кем не портил отношении.
Она обратилась к нему за помощью и даже перешла
на другую должность, чтобы работать с ним вместе, —
и пробыла на этом посту два года. Дженис повезло:
в его лице она обрела наставника, считающего, что
руководитель кроме всего прочего отвечает за воспи-
тание кадров. М ногие стараются не браті» себе сотруд-
ников с трудным характером. Новый же начальник
Д ж енис принял ее, поскольку разглядел и высоко
оценил ее сильные стороны и поскольку интуиция под-
сказала ему, что Дженис исправится, если ей помочь.
Перед совещаниями он объяснял Дженис, как лучше
излагать свою точку зрения на спорный вопрос, как
разговаривать с вышестоящими; он обучал ее искус-
ству хвалить и критиковать работу подчиненных. На-
блюдая за ним изо дня в день, Дженис научилась не
выбивать у людей почву из-под ног, лаже если была не-
довольна их работой или считала, что они не справля-
ются со своими обязанностями. Если бок об ок с нами
живет и работает человек, который так умеет ладить
с людьми, что ему хочется подражать, то, когда мы на-
блюдаем за ним, наши зеркальные нейроны активизи-
руются, а значит, мы непосредственно воспринимаем,
усваиваем и точно воспроизводим увиденное.
незримая связь, что, в свою очередь, укрепляло ней-
ронные сети Дженис, ответственные за общение. И вот
результат: если раньше будущее Дженис в компании
было более чем сомнительным, то теперь ее значи-
тельно повысили.
Прошло пару лет, и несколько подчиненных Дженис
ушли из компании, не уживш ись с начальницей. Дже-
нис снова обратилась к Кэтлин Кавалло. Разобравшись
в ситуации, Кэтлин пришла к выводу', что, хотя Дженис
научилась общаться с начальниками и коллегами, она
иногда по-прежнему не замечала эмоционального
состояния подчиненных, например, не чувствовала,
когда они подавлены, чем-то расстроены. С помощью
психолога Дженис удалось переломить себя: теперь
она сосредоточилась на эмоциональных потребностях
сотрудников и отрегулировала, «перенастроила» свой
стиль общения. Кэтлин дважды опрашивала подчи-
ненных Дженис — до их второго «тура» тренингов
и вскоре после него. Как показал второй опрос, их
эмоциональное состояние улучш илось, а желание
работать в организации и надолго в ней остаться за-
метно возросло. 11овышение производительности не
заставило себя ждать: объем продаж за год увеличился
на 6%. Еше один столь же успешный год — и Дженис
назначили президентом подразделения с миллиард-
ным бюджетом. Совершенно очевидно, что компании
м ного вы играю т, если будут проводить для своих
сотрудников программы вроде той, которую прошла
Дженис.
h b r-ru ssia .ru
Н оябрь 2 0 0 8 I Harvard B usiness Review — Россия
97
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст