Н осители ноу-хау
что не умеют проигрывать, а им
даже гут нужнобытьперными.
Эго своею рода проклятие. Кон-
сультанты хорошо работают, но,
если им не удается взять очередную
высоту или если, как нм кажется,
начальство недостаточно горячо
их хвалит, они впадают в отчаяние.
И не просто впадают, а погружа-
ются в него с головой, бесконечно
прокручивая в уме одну и ту же
ситуацию.
Среди профессионалов много
людей тонкокожих, которых легко
вывести из душенного равновесия.
Если вдруг они не знают ответа на
вопрос, не понимают сразу же, что
делать, то от растерянности теряют
голову. Перед клиентами они еще
держатся, а с коллегами только
и говорят об этом. И что интересно,
в основном ругают клиентов — все
сводится именно к этому.
Если такой ранимый человек не
соответствует своему же идеалу,
он падает духом. Отчаяние, как
правило, не подавляет его психо-
логически, но тут же включает-
ся защитный механизм и человек
окончательно утрачивает способ-
ность объективно смотреть на веши,
а значит — учиться.
Насколько вредна подобная тон-
кокожесгь для организации, лучше
всего видно на примере ежегодной
аттестации. Эта процедура как буд-
то нарочно создана для того, что-
бы лишать профессионалов покоя
и ввергать их в бездну отчаяния,
ведь работу каждого оценивают
по неким строгим критериям. Фор-
мальная процедура оценки может
не только выбить из колеи кон-
кретного человека, но и вызвать
цепную защитную реакцию во всей
организации.
Руководство одной консалтинго-
вой компании решило изменить
процедуру аттестации; оно хотело,
чтобы оценки стали объективнее
и чтобы аттестация была полезна
людям. Все консультанты, даже те,
кто не имел отношения к разработ-
ке новой системы, горячо поддер-
жали идею руководства, поскольку
эта система соответствовала их де-
кларируемым представлениям об
объективности и справедливости.
По уже через пару лет от былого
энтузиазма не осталось и следа.
А началось охлаждение с первых
же непредвзятых оценок.
Руководители высшего звена вы-
явили шестерых консультантов,
которые, по их мнению, работали
«не на уровне». Следуя духу новой
системы оценки, они сделали все
была самообучающейся, доказы-
вали эти сотрудники, то уволенных
следовало бы научить, как дорасти
до нужного уровня. «Нам говорили,
что система “расти или уходи" здесь
не действует и что у нас есть пра-
во ошибаться и учиться на своих
ошибках. Вы нас обманули», — за-
явил один консультант.
Генеральный директор пытался
объяснить, на чем было основано
решение руководства; он приводил
«Управляющая программа», которая на самом деле
определяет наши поступки, и та, которой, как нам
кажется, мы руководствуемся, — две разные вещи.
возможное, чтобы не обидеть этих
шестерых и помочь им исправиться.
С каждым беседовали по отдельнос-
ти — столько раз и столько времени,
сколько нужно было, чтобы человек
осознал причины низкой оценки
и понял, как исправиться. Но все
эти старания ни к чему не привели,
и в конце концов всех шестерых
уволили.
Когда по компании пронесся слух
об этом, народ забеспокоился. Че-
ловек десять, весьма воинственно
настроенных, явились к руковод-
ству с претензиями, и тогда гене-
ральный директор провел два боль-
ших собрания, чтобы люди могли
на них высказать свои опасения.
Претензии выражались самые
разные. Одни говорили, что ра-
бота оценивалась несправедливо,
и виной тому были субъективность
и предубежденность оценивающих,
а также нечеткость критериев. Дру-
гие подозревали, что подлинная
причина увольнения — экономи-
ческого характера и возня вокруг
аттестации нужна была, чтобы от-
влечь внимание людей от финан-
совых трудностей компании. Кто-то
настаивал, что аттестация — в той
форме, в которой она проводи-
лась, — противоречит концепции
самообучающейся организации,
а именно так себя преподносила
компания. Если бы она и правда
факты и предлагал аудитории
их опровергнуть. Аттестация гре-
ш ит субъективностью и преду-
бежденностью? Да, признавал он,
но «мы всеми силами стараемся
избавиться от этого. Мы еще не
довели процедуру до ума? Если
вам есть что предложить, милости
просим. Если вам известно, что
к кому-то отнеслись несправедли-
во, пожалуйста, скажите об этом
вслух. Если кому-то кажется, что
и с ним обошлись нечестно, да-
вайте обсудим — сейчас или, если
хотите, в приватной обстановке».
У нас нет четких требований
к работе консультанта? «Мы пыта-
емся найти их, — отвечал генералы
ный, — но эти шестеро работали
так, что над решением мы недолго
мучились. Четверых после аттес-
тации мы предупредили — ска-
зали, что недовольны их работой,
а двое других даже не потрудились
заполнить аттестационные формы,
хотя им не раз напоминали об этом.
Если вам известны факты, которые
опровергают мои слова, расска-
жите нам о них», — предложил
генеральный директор.
Их уволили по экономическим
причинам? «Н ет. У нас работы
невпроворот, и отпускать специа-
листов — слишком дорогое для нас
удовольствие. Есть у кого-нибудь
другая информация?»
98 Harvard Business Review — Россия f Июнь — июль 2008 I hbr russia.ru
предыдущая страница 98 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст