Пэивилегия умных
если в чем-то люди и бывают верны
себе, гак только в своих поступках.
При этом они не осознают, что их
декларируемые установки проти-
воречат действующим, что между
их представлением о своем поведе-
нии и самим поведением — огром-
ная дистанция.
Более топ», все действующие те-
ории держатся обычно на одних
и тех же принципах — похоже, им
подсознательно следуют все люди.
Вот эти четыре принципа:
1. в любой ситуации быть хозяи-
ном положения;
2. стираться побольше выиграть
и поменьше проиграть;
3. избегать негативных эмоций;
■1
. быть максимально прагматич-
ным (четко ставить цели и оцени-
вать свое поведение с точки зрения
того, достигнуты они или нет).
Цель перечисленны х устано-
вок — оградить себя от угрозы
или беспокойства, от ощущения
уязвимости или собственной не-
компетентности. защитить свои
интересы. На этом основывается
«управляющая программа» боль-
шинства людей. Защитная реакция
побуждает нас скрывать, даже от
самих себя, истинные мотивы на-
ших поступков и по возможности
не подвергать их проверке, незави-
симой и объективной.
Поскольку сами мы не осознаем
и не контролируем механизмы
своего защитного мышления, каж-
дый из нас словно окружает себя
глухой стеной, непроницаемой
для противоположных точек зре-
ния. Попробуйте сказать челове-
ку, что он ушел в глухую оборону,
и он, словно Юпитер, который сер-
ди гея, когда неправ, еще яростнее
будет себя защищать. Вспомним
консультантов: всякий раз, когда
руководитель проекта указывал
им на их защитное поведение, они
находили корень зла в ком угодно,
только не в себе — в клиентах,
якобы столь тонкого душевного
устройства, что любое критическое
слово в их адрес непременно спуг-
нуло бы их, или в руководителе
проекта, будто бы столь неком-
петентном и закрытом, что с ним
бессмысленно было обсуждать
возникавшие проблемы. Иначе
говоря, консультанты снова и снова
открещивались от своей ответст-
венности за результат, находя дру-
гих виновных.
В такой ситуации даже сам при-
зыв открыто обсудить проблему те,
к кому он обращен, воспринимают
как угрозу. В глубине души эти
люди испытывают страх — они
боятся оказаться неправы м и
и потому бессознательно валят все
грехи на более уверенных в себе
и потому более открытых людей —
только потому, что те пробуждают
в них этот страх и лишают их ду-
шевного спокойствия.
Стоит ли говорить о том, что
такая «управляющая программа»
неизбежно блокирует процесс по-
стижения нового. И прежде всего,
в силу особенностей своей психи-
ки, такой блокировке подвержены
образованные профессионалы.
Разыгрывается сценарий «горе
от ума».
Почти все «мои» консультан-
ты блестяще учились. По иронии
судьбы, именно их яркие успехи
в университетах объясняют, по-
чему они так невосприимчивы ко
всему новому, почему им особенно
трудно учиться на ошибках. До
того как они начали работать, в их
жизни были только достижения;
им редко приходилось испытывать
то смятение, тот страх, которые
сопутствуют неудаче. Поэтому за-
щитные механизмы их мышления
активизировались редко. Но если
люди редко совершают ошибки, то
они и не знают, как с этим быть.
В результате естественная челове-
ческая склонность к защитному
мышлению усиливается.
За время своих исследований
в разных организациях я опросил
несколько сотен начинающих кон-
сультантов. Из их слов следовало,
что все они невероятно высоко
ставят себе планку. «На работе
я сам все время подгоняю себя,
стараюсь сделать почти невозмож-
ное»; «Я хочу не просто хорошо
работать — я хочу быть лучшим»;
«Тут все трудоголики и гении;
и все они стараются прыгнуть выше
своей головы»; «-Большинству из
нас успех нужен как воздух, и не
когда-нибудь, а прямо сейчас».
Эти люди всегда сравнивают себя
с самыми талантливыми из своих
коллег и стараются работать все
лучше. Но когда их заставляют
напрямую конкурировать друг
с другом, им это не нравится. Они
считают, что такие условия работы
негуманны, и предпочитают, чтобы
их ни с кем не сравнивали — их
вполне устраивает статус гениев-
одмночек.
За о гром ной потребностью
в успехе стоит не меньшей силы бо-
язнь неудачи. Таких людей гнетет
чувство вины, если они не дотяги-
вают до собственных же завышен-
ных стандартов. «Больше всего на
свете боюсь ошибиться, — сказал
один из них. — Да и все остальные
тоже, только никто в этом вам не
признается».
Чем успеш нее складывалась
жизнь этих умников, тем реже
случались осечки и тем реже они
испытывали стыд и чувство вины.
Но тем острее она переживали не-
удачи, тем сильнее каждый промах
выбивал их из седла и тем хуже
им удавалось бороться с этими
эмоциями. В результате их пугала
не только вероятность неудачи, но
и сама возможноегь ощутить страх
неудачи. Потому что они знают,
Логика «защиты» может заблокировать способность
человека к постижению нового, даже когда он сам
стремится к этому.
hbr russia.ru
Июнь — июль 2008
Harvard Business Review — Россия 97
предыдущая страница 97 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст