все, чтобы разговор получился от-
кровенным. Он пригласил на сове-
щание внешнего консультанта, вся
группа его знала и уважала. «Пусть
понаблюдает за нами», — сказал
он. Еще всю встречу записывали на
магнитофон — чтобы, в случае чего,
можно было бы восстановить истину.
И наконец, открывая совещание,
он просил присутствовавших вы-
сказываться без обиняков обо всем,
в том числе и о нем самом.
«Знаю: вы наверняка думаете, что
против меня лучше не выступать, —
сказал он. — Но об этом я вас как
раз и прошу. Ваше дело — указать
Н осители ноу-хау
Руководитель внимательно вы-
слушал каждого и попытался от-
ветить на критику в своей адрес.
В частности, одному консультанту
не понравилось, как он вел сове-
щания по проекту. «Я вижу, что
мои вопросы и правда не способ-
ствовали дискуссии, — сказал ру-
ководитель. — Я не специально так
делал, но вы, насколько я понимаю,
думали, что я заранее все решил».
Другой участник совещания пенял
руководителю, что тот «встал по
стойке смирно», как только вы-
шестоящий начальник потребо-
вал отчет, а ведь у группы не было
Профессионал — мастер своего дела, он редко
ошибается. А тот, кто редко ошибается, не умеет
извлекать уроки из своих неудач.
мне на мои ошибки, а мое — на
ваши. И всем нам надо признать
собственные недочеты. Если мы
не будем открыто обсуждать проб-
лемы, то будем наступать на одни
и те же грабли и ничему не на-
учимся».
Первую часть его призыва кон-
сультанты при няли , а вторую
молча проигнорировали. Когда
их попросили сформулировать
основные причины не слишком
впечатляющих, по мнению руково-
дителя проекта, результатов рабо-
ты, они их нашли. Представители
компании-клиента не желали вза-
имодействовать и вообще держа-
лись высокомерно: «Они считали,
что мы им ничем не поможем». Те
из них, кто должен был работать
вместе с консультантами, обходи-
ли их стороной и на вопросы не
отвечали. «Несколько раз о том,
что намечено совещание, мы уз-
навали в последний момент и, ко-
нечно, не успевали подготовиться».
Выходило, что сработать лучше
консультанты просто-напросто не
могли,— не потому, что они сами
делали что-то не так, а потому, что
другие то и дело вставляли им
палки в колеса.
ни минуты свободной. «Конечно,
я должен был отказаться, —- при-
знал руководитель. — Работы дей-
ствительно было по горло».
Наконец, после того как все часа
три обсуждали промахи руководи-
теля, он стал расспрашивать членов
группы: не совершили ли и они ка-
кие-нибудь ошибки. «Этот клиент,
в конце концов, ничем нс отлича-
ется от остальных. Что надо нам
сделать, чтобы в будущем работать
лучше?» — спросил он.
Консультанты стояли на своем:
во всем виноваты сотрудники ком-
пании-клиента — «они не хотят
ничего менять и ничего нового
им не надо». Чем настойчивее
руководитель старался подвести
консультантов к мысли о том, что
и на них лежит ответственность за
результат, тем упорнее они отри-
цали свою причастность. Лучшее,
что предложил один из них, — это
«меньше обещать». Под этим под-
разумевалось, что группа делает
все, что в ее силах, и работать еще
лучше невозможно
в
принципе.
Конечно, они старались себя за-
щитить — этим и объясняется их
реакция, хотя, если смотреть на
вещи объективно, то руководитель
проекта ничем им не угрожал.
Даже если в претензиях консультан-
тов и была доля истины — навер-
ное, сотрудники компании-клиента
и правда вели себя надменно, из-
бегали общения, не шли навстречу
консультантам, — то, как они фор-
мулировали свои выводы, показы-
вало, что они не извлекли уроков
из этой истории. За несколькими
исключениями свои нападки они
не подкрепляли фактами. Когда
им указали на это, они с еще боль-
шим жаром бросились разоблачать
других.
Если недружественное повеление
сотрудников компании-клиента так
возмущало их, почему они молчали
раньше? По словам консультантов
получалось, что и в этом виноваты
все, кроме них. «Боялись отпуг-
нуть клиента», «Не хотелось бегать
с жалобами», — говорили они.
Трудно признать, что ты оказался
не на высоте, — поэтому консуль-
танты и критиковали других, пере-
кладывая на них ответственность.
А судя по тому, как дружно они
дали отпор руководителю, когда он
предложил им не искать «соринку
в чужом глазу», а «заметить брев-
но в своем», они автоматически
переходили к атаке, которая, как
известно, лучший способ оборо-
ны. С их точки зрения, они честно
выявляли «настоящие» причины.
И на самом-то деле следовало бы
отдать им должное — и даже позд-
равить их: в столь сложных услови-
ях они умудрились добиться очень
неплохих результатов.
О бсуж дение в итоге получи-
лось неконструктивным: каждый
твердил о своем. И руководитель
проекта, и консультанты говорили
искренне, подруг друга они не слы-
шали, общего языка не нашли и так
и не поняли, что же не так было с
клиентом. Консультанты настаива-
ли, что виноваты не они, а другие.
Руководитель безуспешно пытался
заставить их посмотреть на дело
объективно и увидеть, что отчас-
ти они сами заварили кашу. Этот
диалог выглядел примерно так.
94
Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 2008
hbr russia.ru
предыдущая страница 94 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 96 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст