руководители и рядовые сотруд-
ники, го почему бы им не начать
с себя. Что я имею в виду? Честно
проанализировать свои поступки,
осознать, что часто они сами не-
вольно усугубляют проблемы орга-
низации, понять, как это происхо-
дит, и научиться действовать иначе.
В частности, важно увидеть: из-за
того, как они выявляют и «решают
проблемы», порой и возникают
проблемы.
Чтобы моя мысль была понят-
нее, я предлагаю такие термины:
«обучение с одинарным циклом»
и «обучение с двойным циклом».
Проведу нехитрую аналогию. Вот
температура в комнате падает
ниже 20"С, и термостат автомати-
чески переключает котел на режим
нагревания. Это пример обучения
с одинарным циклом. Но если бы
термостат мог спросить: «Л почему,
собственно, меня поставили на
20 градусов?» и затем выяснить, не
экономичнее ли будет обогревать
комнату при какой-нибудь другой
температуре, то получилось бы
обучение с двойным циклом.
Профессионалам, как правило,
отлично удается «одинарное» обу-
чение. В конце концов, они потра-
тили немало времени, чтобы по-
лучить университетские дипломы,
овладеть премудростями одной
или нескольких интеллектуальных
дисциплин и научиться применять
свои знания в жизни. Но, по иро-
нии судьбы, это же объясняет, поче-
му им не удается двойной цикл.
Проше говоря, профессионал —
мастер своего дела, он редко оши-
бается. А
ГО !,
кто редко ошибается,
не умеет извлекать уроки из своих
неудач. И когда стратегия «оди-
нарного» обучения дает сбой, он
переходит в оборону и начинает
обвинять всех и каждого — только
не самого себя. То есть способность
учиться отказывает ему в самый
неподходящий момент.
Н осители ноу-хау
Эта частая у профессионалов
готовность перейти в глухую обо-
рону объясняет природу второй
ошибки, которую совершают мно-
гие компании. Считается, что все
дело в стимулах: хочешь, чтобы
люди учились, заинтересуй их.
И компании начинают изощрять-
ся: разрабатывают программы
материального поощрения, про-
водят аттестации, создают особую
корпоративную культуру и тому
подобное. А все только ради того,
чтобы их сотрудники готовы были
учиться и изменяться.
Что касается обучения с двойным
циклом, то гут отнюдь не все сво-
дится к желанию или нежеланию.
Куда важнее, как люди мыслят, то
есть какой логикой они руковод-
ствуются, планируя и осущест-
вляя свои действия. Представьте
себе, что эта логика — своего рода
«управляющая программа», она
заложена у нас в мозгу и отвечает
за наши поступки. Логика «заши-
ты» может заблокировать способ-
ность человека к постижению но-
вого, даже когда он сам стремится
к этому. Точно так же компьютер-
ная программа, если в ней есть
скрытые ош ибки, выдает нечто
прямо противоположное тому, на
что рассчитывали разработчики.
Компаниям по силам решить
проблему. Важно, чтобы корпо-
ративное обучение и постоянно
действующие программы совер-
шенствования в первую очередь
учитывали то, как люди восприни-
мают и оцениваю! свое поведение.
Научив руководителей и рядовых
сотрудников рефлексировать по
поводу собственных поступков,
можно помочь им преодолеть за-
ш и ты е реакции, блокирующие их
способность воспринимать новое.
В каждом из приведенных ниже
примеров я буду описывать пред-
ставителей всего одной специаль-
ности: консультантов по вопросам
управления из крупных консал-
тинговых компаний. Но выводы
мои применимы к гораздо более
широкому кругу профессий. Все
больше специальностей, как бы
они ни назывались, подпадает под
понятие «интеллектуального гру-
да». Люди, причем на самых раз-
ных уровнях организации, должны
не только владеть той или иной
узкой специальностью, но и уметь
работать в команде, устанавли-
вать доверительные отношения
с клиентами, критически оцени-
вать методы своей работы и при
необходимости менять их. Управ-
лять значи т направлять и объ-
единять автономную, но в то же
время коллективную работу про-
фессионалов — от консультантов
и руководителей высшего звена до
представителей различных служб
и заводских производственников.
Не хочу учиться.
..
Уже 15 лет я изучаю работу консулы
тактов по менеджменту — и вот
почему. Во-первых, они — чистей-
ший образен высокообразованных
профессионалов, которые играют
все более значимую роль в корпора-
тивном мире. Почти все «мои» кон-
сультанты получили степень MBA
в лучших трех-четырех американ-
ских бизнес-школах. Они одержимы
своей работой: например, в одной
компании более 90% консультантов
при опросе сказали, что «очень
довольны» и работой, и фирмой.
Еще я считал, что они должны
легко учиться — и любить учить-
ся. В конце концов, их работа
в том и состоит, чтобы объяснять
другим, как можно что-то делать
иначе. Но оказалось, однако, что
«сапожники без сапог»: консуль-
танты словно олицетворяли собой
неспособность учиться. Поборники
непрерывного совершенствования
своих организаций, они тем не ме-
нее больше всего и мешали этому.
Пока инициативы, связанные
с изменением, то есть внесени-
ем нового, касались только орга-
низации работы — пересмотра
Крис А р ги р и с (C hris A rg iris) — проф ессор бизнес-ш колы и высшей педагоги
ческой школы Гзрвардскогоуниверсигета; автор книг, в том
числе
«O vercom ing
O rg an izatio n a l D efenses», и нескольких статей, опубликованны х в HBR.
92 Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 2 0 0 8 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 92 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 94 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст