а м е р и ка н скую сталелитейную пром ы ш ленность
оказали мини-заводы вроде Nucor.
Упрощайте
Четвертый принцип нашего метода гласит: простота
приносит плоды. Пару лет назад Bain & Company прове-
ла опрос топ-менеджеров 960 компаний из разных стран
мира. Исследователей интересовало, что руководители
думают о сложности своих фирм. Около 70% респон-
дентов отметили, что из-за сложности увеличиваются
затраты и замедляется развитие их бизнеса. Другая
команда исследователей изучила влияние сложности на
темпы роста в ПО компаниях из 17 отраслей. Оказалось,
что компании, которые во главу угла поставили просто-
ту, растут на 30— 50% быстрее, чем те, где сложность не
считают пороком, и на 80— 100% быстрее рекордсменов
по сложности. Самый яркий пример: телекоммуни-
кационная компания, предлагающая потребителям
примерно в пять раз меньше вариантов услуг, чем ее
конкурент, росла почти в десять раз быстрее.
О цените слож ность ваш их продуктов или услуг.
Начните со своей продукции: насколько она сложна
и разнообразна и во что это вам обходится. Сравните
свой ассортимент услуг с ассортиментом конкурен-
тов и попытайтесь найти инновационны й баланс —
ту границу, за которой дополнительны е расходы
начинают перевешивать выгоду от инновации. Очень
полезно прим ени ть наш метод — анализ «М оде-
ли Т» для определения затрат, возникающ их при до-
бавлении функций к базовым продуктам. Имеет смысл
Ваши сотрудники как никто
другой понимают,
провести такой анализ не только по своей продук-
ции, но и по товарам конкурентов (о сложности
и «Модели Т» см. в статье Марка Гогтфредсона
и Кейта Аспиналла «Инновация
с л о ж н о с т ь :
правда ли, что хорош его м ного не бывает?»,
НВК — Россия, декабрь 2005 года). Спросите себя:
кто из наших конкурентов выигрывает больше всех,
когда отрасль становится разнообразнее и сложнее
и почему это происходит? Чтобы понять, как будет
распределяться прибыль при увеличении сложности,
используйте выводы, к которым приш ли, исследуя
клиентские сегменты. Если вы знаете, что нужно потре-
бителям сейчас, и можете предположить, что они будут
предпочитать в будущем, вы поймете, какой уровень
разнообразия оптимален для вашего рынка.
Н ужно постоянно задавать себе вопрос, а не пере-
усложняем ли мы? Это защитит вас от соблазна при
сегментации делить потребителей на все более мелкие
подгруппы . П онятно, что детализация позволяет
приспособить предложение к каждому конкретному
сегменту и дать потребителям именно то, что они
хотят. Однако именно подобный путь в начале 2000-х
завел в тупик финансовую компанию Charles Schwab.
Она стала предлагать все новые услуги, открыла мно-
жество новых подразделений, в частости, фирмы по
обслуживанию институциональных инвесторов и по
управлению личным капиталом на Восточном побе-
режье. В 2004 году во главе компании снова встал ее
основатель Чарльз Шваб, который решил упростить
структуру бизнеса. Он продал большую часть недавних
приобретений, сократил ассортимент услуг, убрал все
лишнее из процессов и структуры организации. Благо-
даря этим мерам ему удалось примерно на $600 млн со-
кратить затраты, уменьшит!, комиссионные, увеличить
долю рынка и получить трехироцегтное увеличение
операционной прибыли.
О цените слож ность организации работы своей
ком пании. Со временем неизбежно усложняю тся
процедуры принятия решений и структура компании.
Н ужно понять, как по этим параметрам ваша фирма
соотносится с конкурентам и и каким и м о гут быть
последствия переусложнен
ИЯ
для вас. Наши коллеги
Пол Роджерс и Марсия Бленко разработали пятисту-
пенчатый метод RAPID, который позволяет выявлять
проблемные места процесса принятия решений, четко
распределять в нем роли сотрудников и обеспечить
контроль над выполнением заданий. Еще один полез-
ный метод — проанализировать количество уровней
в организационной иерархии, начиная с директора
и кончая рядовыми сотрудниками, и число сотруд-
ников на каждом уровне. Если у начальников мало
подчиненных, то, скорее всего, у вас велики админист-
ративные расходы, медленно принимаются решения
и сотрудники находятся под жестким надзором.
помогает им
организационная структура
компании или мешает.
При анализе процесса принятия решений поинтере-
суйтесь мнением своих поставщиков, дистрибуторов
и клиентов. О ни наверняка беспристрастно оценят,
насколько быстро и эффективно вы решаете возни-
кающие вопросы и сравнят вас с другими игроками
отрасли. Другой источник — ваши сотрудники. Они-
то как ни кто другой знают, помогает им структура
компании или мешает.
Определите, что можно упростить. Какая область
вашего бизнеса переусложнена? Во сколько это вам об-
ходится? St. George Bank, как и другие австралийские
ПЬг ru ssia .ru
И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8 I H arvard B usiness Review — Россия
83
предыдущая страница 83 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 85 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст