Б и з н е с п о д р е н т ге н о м : с о в е ты н о в о м у р у ко в о д и те л ю
нашего бизнеса, особенно если приобрести нового
клиента обходится недешево или если в нашей отрасли
затраты, связанные с изменением поставщика, относи-
тельно низки. Поэтому нам необходимо знать, говоря
языком маркетологов, процент удержания клиентов
Недоброжелательные
клиенты отнимают прибыль:
из каждого потребительского сегмента. Это по-
может вам не только рассчитать прибыльность по
сегмечттам, но и подскажет, где и как увеличивать
ДОЛЮ ЛОЯЛЬНЫХ
кл и е н те .
Хорошим показателем лояльности и перспек-
тив удержания клиентов мы считаем методику
остаточного индекса промоутера (NPS, Net Promoter
Score), разработанную нашим коллегой Фредом Ран-
хельдом. Вопрос, которы й н уж н о задать анкетиру-
емым клиентам: «Какова вероятность того, что вы
порекомендуете эту компанию (продукт) знакомым?»
Респонденты дают ответы по КМЗалльной шкале, где
10 означает «обязательно порекомендую», а ноль —
«точно не порекомендую». Поставившие 9 и 10 — ваши
«промоутеры»: они расхваливают вас своим друзьям
и коллегам и, как показывают исследования, гратят
больше денег на ваши продукты , чем прочие ваши
клиенты, а в будущем будут тратил, еще больше. Дав-
ших 7 или 8 Райхельд назвал «равнодушными», отО до
6 — недоброжелателями. «Промоутеры» подпитывают
рост вашей компании, а недоброжелатели, наоборот,
отнимаю т прибыль: вы тратите на их обслуживание
больше, чем они приносят в вашу копилку. К тому же
они готовы чернить вас перед первым встречным.
Чтобы вычислить NPS своей компании, надо от про-
цента «промоутеров» отнять процент недоброжела-
телей. При сравнении разных компаний оказывается,
что NPS коррелирует и с темпами роста, и с другими
показателями удовлетворенности потребителей. Вос-
пользовавшись этой методикой, персонал и руковод-
ство начинают лучше понимать клиентов, и, значит,
в своей стратегии компания будет исходить не только
из финансовых данных, но и из информации о потре-
бителях. American Express и многие другие пользуются
методиками вроде NPS, чтобы периодически измерять
преданность своих клиентов и прогнозировать их
поведение в дальнейшем.
Выделить клиентские сегменты и сохранить клиен-
тов — это, соответственно, начальное и завершающее
звено в процессе, который позволит компании получил,
больше дохода с каждого клиента и, значит, обеспечить
более динамичное развитие за счет масштабных ин-
вестиции. Этот процесс состоит из нескольких этапов:
(1) определить самые перспективные потребительские
сегменты; (2) сформировать ценное предложение, ори-
ентированное на этих потребителей; (3) приобрести
больше клиентов из этих сегментов; (4) создать у них
наилучшее впечатление о ком пании, и в результате
(5) вырастет доля бюджета покупателей, которую они
тратят на продукты вашей компании; (6) расширится
круг постоянных клиентов, увеличится число «промо-
утеров» и сократится количество недоброжелателей.
Старайтесь предугадать изменения -общего котла-
прибыли.
Топ-менеджерам, естественно, нужно пред-
ставлять себе, какой долей отраслевого пула прибыли
располагает их ком пания сейчас. Затем предстоит
вы тратите на их обслужи
вание больше, чем они
приносят в вашу копилку.
установить, с какой вероятностью доходность отрасли
изменится в будущем и какие перспективы это сулит.
Весьма полезно составить схему распределения обшей
прибыли по каналам сбыта, продуктам или звеньям
цепочки создания стоимости. На этой схеме вы можете
отобразить данные о своей ком пании и имеющиеся
сведения о конкурентах. Тогда вы увидите, какой кусок
от общего пирога приходится на каждого. Лучше всего
сделать отдел міме схемы по каждому потребительско-
му сегменту и по каждой группе продукции.
Компания — производитель тренажеров, которую
мы будем называть ЯКЕятрСо, по такой схеме про-
анализировала рост своей отрасли в прошлом и перс-
пективы на будущее. Затем она собрала информацию
с намерениях потребителей приобретал, товары своего
ассортимента и составила диаграмму прогнозируемого
пула прибыли по отдельным видам продуктов (беговые
дорожки, эллиптические тренажеры и тщ.), по каналам
сбыта (супермаркеты, специализированные магазины
и тл .) и по ценовым ориентирам (для начинающих, для
продвинутых и для самых взыскательных клиентов).
Схема показала, в частности, что ЕііЕциірСо нуж но
увеличить сбыт через специализированные спортив-
ные магазины. Сделав прогноз, аналитики компании
поняли, что за три года ее доходы м огут вырасти
на $86 млн, благодаря чему операционная прибыль
увеличится более чем вдвое (см. врезку «Схема пула
прибыли» настр. 81).
Как и карту рынка, диаграмму пула прибыли надо
построить как м иним ум на двух временных отмет-
ках, чтобы понять динамику. Часто серьезнее всего
доходности угрожает приход новых конкурентов или
внезапный рывок мелких, до поры до времени незамет-
ных соперников. Именно они могут все перевернуть
с н о г на голову. В с п о м н и те , ка ко е вли ян ие на
8 2
H arvard B usiness Review
Россия
И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8
hbr-russia.ru
предыдущая страница 82 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 84 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст