Б и з н е с п о д р е н т ге н о м : с о в е ты н о в о м у р у ко в о д и те л ю
важнее всего для завоевания конкурентного преиму-
щества? Чего вам не хватает? Что улучш ить и чему
научиться? К примеру, глобальная производственно-
конструкторская корпорация Emerson приобретает
новые навыки, покупая чужие фирмы, и ей это выгодно,
потому что она умеет резко сокращать свои затраты.
Иногда можно многого достичь, самим овладев новой
«специальностью». Скажем, публика в полной мере
оценила iPod лишь тогда, когда Apple начала сама про-
давать цифровую музыку через iTunes.
Конечно, каждой компании нужно решать, за какое
дело браться у себя, а какое — отдать подрядчику.
Общая ситуация, на фоне которой принимаются эти
реш ения, в последние годы резко изменилась. Во
многих отраслях теперь важны не столько «физичес-
кие» активы (магазины, заводы и т.д.), сколько нема-
териальные (консультационные услуги по цепочкам
поставок, управлению брэндом и
t j l ).
В го же время
многие передовые организации превратили го, что
прежде считалось внутренними функциями компании,
Потребительские сегменты
и предложение компании
На диаграмме показаны данные компании, производящей
спортивные тренажеры, мы будем называть ее РцЕошрСо
Фирма опережает потребности клиентов по таким пара-
метрам. как инновации и ассортимент, но эти факторы
неосновные: они находятся на четвертом и шестом местах
по значимости для покупателя. Получается, что компания
несет затраты, которые, вероятно, не лают прибыли.
В то жо время ЕПЕгДОСо недотягивает до конкурентов
по качеству продукции (самый главный фактор! и по треть-
ему по значимости фактору — уровню службы поддержки.
Компании нужно что-то предпринять, чтобы ликвидировать
это отставание.
в совершенно новые отрасли. Так, FedEx и UPS предла-
гают услуги класса премиум по управлению логистикой,
a W ipro и IBM — обслуживание предприятий и консал-
тинг в области ИТ.
В общем, прошло то время, когда решения об аутсор-
синге компании могли принимать от случая к случаю
или выбирать первых попавшихся «нормальных» по-
ставщиков, которые работают просто хорошо. Сегодня
нуж но оценивать каждый шаг и все бизнес-функции,
которые задействованы в цепочке создания стоимости,
начиная от проектирования и разработки и кончая
доставкой продукта или услуг и. Кажды й свой про-
цесс нуж но сравнивать с аналогичными процессами
не только у конкурентов по отрасли, но и компаний,
у которых это получается на пять с плюсом. Может быть,
именно вы лучшие? Или вы умеете делать что-то такое,
что недоступно другим, и это даст вам конкурентное
преимущество в конкретной операции? Если на оба
вопроса вы ответили «нет», подумайте, сможете ли вы
повысить свою квалификацию или приобрести новую
специальность. Или стоит передать работу тому, кто
справляется с ней лучше?
Разберитесь с динамикой общего
объема прибыли в вашей отрасли
Третий принцип нашего метода заключается в том,
что клиентская база и прибыль отрасли со временем
эволюционируют. На ры нках то и дело происходят
масштабные изменения, в основном потому, что не
стоят на месте желания клиентов. Планы и стратегии,
еще вчера весьма эффективные, мгновенно устарева-
ют. Время от времени оказывается, что пирог, кусок
которого вы рассчитывали получить, стал значитель-
но меньше, либо появились новые соперники, либо
в других сферах бизнеса появились перспективные
источники доходов. Н уж но постоянно анализировать
и нынешний объем прибыли отрасли, и перспективы
на будущее.
Исследуйте потребности и поведение ка ж д о го
потребительского сегмента. Правильно разделить
потребителей на группы и разработать собственные
методы изучения их поведения — что и как они по-
купают — вот один из самых действенных способов
расширить базу постоянных клиентов, подтолкнуть
рост, увеличить долю рынка н таким образом забрать
себе больше прибыли из общего пула. Какие сегменты
самые крупные или прибыльные, какие растут быстрее
других? Кто лучше удовлетворяет нужды клиентов: вы,
конкуренты или фирмы, производящие товары-замени-
тели? Задавая себе эти вопросы, вы обнаруживаете, что
нужна более точная информация, например, о том, но
каким основаниям у вас классифицируют потребите-
лей. Их потребности? Поведение? Как они пользуются
вашим продуктом? Демографические данные? Каковы
характеристики каждого сегмента, на что тратят деньги
8 0
H arvard B usiness Review
Россия
И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 80 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 82 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст