Б и з н е с п о д р е н т ге н о м : с о в е ты н о в о м у р у ко в о д и те л ю
В сею за пару месяцев новоиспеченному руково-
дителю надо понять, как подступиться к решению
острейших проблем компании: поднять прибыльность,
увеличить долю рынка или побороть конкурентов.
Но нельзя обозначить конкретны е цели и ш аги, не
выяснив всех деталей бизнеса. У каждой организации
свои сильные и слабые стороны, свои угрозы, риски
и возм ожности. Только вникнув во все это, м ож но
определить, какие показатели достижимы и на чем
сосредоточить основные усилия.
Но для новоиспеченного лидера компания — темный
лес, он не знает, за что взяться. Представьте, что у ва-
шей фирмы офисы по всему миру, тысячи сотрудников
и клиентов. С чего начать? Встречаться с людьми или
сперва оценить бизнес-процессы? Отладить систему
снабжения или подумать об ассортименте продукции?
Руководители обычно принимаются за то, в чем лучше
разбираются, — будь то сегментация пот ребителей или
цепочки поставок. Но, действуя таким образом, новый
директор вряд ли увидит целостную картину и верно
поймет, что и как делап., а вехи, именно этог о ждет от
него топ-менеджмент и именно это нужно бизнесу.
Вновь назначенному руководителю нужен четкий
план диагностики, применимый к конкретной ситуа-
ции его предприятия. Этот план должен отвечать трем
основным требованиям. Во-первых, свндетелі»ствовать
о том, что новый руководитель разобрался в обстановке.
Во-вторых, быть всеохватным и в то же время достаточ-
но специфичным: нужно, чтобы в нем ясно отражались
все ключевые позиции бизнеса — и ничего второсте-
пенного, ведь времени совсем мало. В-третьих, план
должен быть составлен ясно и четко, чтобы его можно
было легко объяснил» и реализовал».
Такую систему диагностики мы и предлагаем. Она
основана на четырех общепринятых принципах любой
действенной системы повышения эффективности. Пер-
вый: затраты и цены со временем идут вниз. Второй:
ваши перспективы определяются раскладом конкурент-
ных сил на рынке. Третий: клиентская база и прибыль
отрасли непостоянны. И четвертый: простота приносит
хорошие плоды. Мы подробно опишем каждый из этих
законов и предоставим в ваше распоряжение методы,
которые помогут вам понять, что сейчас происходит
в вашей компании и что надо делать.
У нас на троих накопился более чем пятидесятилет-
ннй стаж работы с самыми разными клиентами, и п о ч т
всегда им нужно было быстро провести тщательную
диагностику своих компаний. І Іо холу дела мы доводи-
ли свою методику до ума, а недавно начали применять
ее по-новому, для определения потенциала компаний,
в которые инвестируют крупные корпорации и фон-
ды прямых инвестиций. Прежде чем начать работать
над книгой, которая легла в основу этой статьи, мы
опробовали методику в серии диагностических обсле-
дований и интервью, чтобы еще раз убедиться в ее эф-
фективности. Она охватывает все главные переменные
любого бизнеса и дает менеджерам всю информацию,
необходимую для полной и всесторонней его оценки,
при этом не отвлекая их внимание на несущественные
аспекты. Конечно, в каждом конкретном случае важно
понять, что обследовать особенно подробно, а что,
наоборот, в общих чертах.
Хотим вас предупредить: предстоит собрать разно-
образнейшую информацию в довольно сжатые сроки,
в идеале за первые три-четыре месяца вашего пребы-
вания в новой должности. Попросите руководителей
направлений возглавить рабочие группы , которые
взяли бы на себя проработку максимально возможно-
го количества вопросов, входящих в их компетенцию.
Пусть они проанализируют главные болевые точки
и перспективы инноваций и по ним составят краткие
справки. Это позволит вам и вашей команде быстро
увидеть, на чем сосредоточиться.
Благодаря этой работе вы не только поймете, где
находитесь в данный момент, но и наметите три-пять
главных направлений, на которых необходимо улуч-
шить показатели, и поймете, как вам их достичь. Мног ие
компании использовали эту методику как подробную
карту, показывающую, в каких областях и как добтъея
улучшений. Их новые руководители на собственном
опыте убедились, что, потратив три-четыре месяца на
полную рекогносцировку, можно заложить основу для
последующих успехов и избежать ловушек новичка во
главе компании.
Проанализируйте затраты и цены
Первый пр и нц и п, на котором основывается наша
методика: затраты и цены почти всегда снижаются.
Возможно, это противоречит вашим представлениям:
инфляция затуманивает нам глаза, а иногда в силу
обстоятельств затраты и цены на самом деле растут.
И гем не менее твердо установлено, что в любой от-
расли, где есть конкуренция, затраты, а следователь-
но, и цены (с поправкой на инфляцию) со временем
снижаются. Это легче всего увидеть, построив кривую
опыта: она покажет, как с увеличением опыта конк-
ретной работы падают затраты и иены к отрасли или
на предприятии. Рассмотрев такой г рафик, вы скорее
Марк Готтфредсон (Mark Gottfredson; mark.gottfredson(u bain.com)
- партнер Bain & Company (Даллас); Стив Шауберт
(Steve Schaubert; steve.schaubert<§> bam.com) — партнер Ваш & Company (Бостон) — соавторы книги «The Breakthrough
Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results», на которой основана эта статья. Гернан Саенц(Негпап Saenz;
hernan.saenz@bain.com) — партнер Bain & Company (Бостон), руководитель североамериканской группы компании
по повышению эффективности бизнеса.
74
H arvard B u siness R eview — Россия
И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8
hb r-ru ssia.ru
предыдущая страница 74 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 76 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст