С
удя по всему, совладелец холдинга
«КитАз» Николай Челидзе ориенти-
рован скорее на достижение результата,
чем на построение отнош ений с людьми.
Нетерпеливый, недоверчивый, но реши-
тельный и предприим чивы й, он привы к,
чтобы его распоряжения вы полнялись
быстро и четко. Эти качества помогли ему
добиться успеха в лихие девяностые. Но
те времена прош ли, деньги стали зара-
батывать по-другому, и Челидзе реш ил
открыть собственное производство. Од-
нако, чтобы управлять заводом, нуж но
разбираться в людях и обладать менед-
ж ерским и навыками. У Челидзе с этим
проблемы. Он подходит к бизнесу с по-
зиции барина: приказал — выполнили.
Не выполнили — уволил и нашел других.
бы извиниться перед бы вш им директо-
ром, но, боюсь. Челидзе к этому не готов
Думаю , ему подош ел бы другой способ:
обратиться к Барсукову с просьбой о по-
мощи. Н апример, они могут вместе пое-
хать на завод и попытаться найти выход
из создавш егося полож ения. Я дум аю ,
Барсуков воспринял бы это как своеоб-
разную ф орму извинения.
Кром е того, я считаю , что Челидзе
стоит провести экспертизу производ -
ства и вклю чить Барсукова в состав не-
зависимой комиссии. Так он разом убьет
двух зайцев: и восстановит отнош ения
с бы вш им директором , и в кратчайш ие
сроки подклю чит его к работе. Эксперт-
ная комиссия долж на будет понять пр и -
чины ни зко й эф ф ективности, оценить
Елена Ш ипова.
парт нер S terling Institute
Я бы рекомендовала Челидзе «усилить»* Барсукова более
решительным заместителем. Например, Красновым —
конечно, если он окончательно не дискредитирует себя.
Такой принцип не годится для большой
компании: бизнес там делает не один че-
ловек, а целая команда. И на моральном
духе этой команды обы чно плохо сказы-
вается частая смена руководителей: люди
видят, как летят головы, делают выводы
и начинают относиться к работе так же,
как их начальники — к людям.
И справить ситуацию м ож но, снова
назначив Барсукова директором завода.
О н уравновеш енны й, организованны й
и внимательный руководитель, разбира-
ющийся в людях, способный объективно
оценивать положение дел и отлаживать
рабочие процессы. Он наверняка сумеет
навести порядок в кадровой политике
завода и таким образом не только по-
влиять на настроения сотрудников, но
и привлечь новых специалистов.
Конечно, вернуть Барсукова будет
непросто. Челидзе — человек взрыв-
ной и властный, а такие не лю бят и не
умею т признавать свои ош ибки, тем
более перед подчиненны м и. Безуслов-
но, в этой ситуации прощ е всего бы ло
потенциал производства, а также рас-
считать необходимые вложения, их це-
лесообразность и сроки окупаемости.
Вновь доверяя Барсукову ответствен-
ную работу, Челидзе не стоит забывать
об одной особенности его характера: он
не умеет отстаивать свою точку зрения
перед руководством. Об этом свидетель-
ствуют несколько фактов. Во-первых,
Барсукову не удалось убедить акцио-
неров в том, что покупка им енно этого
завода — не лучш ее реш ение, а ведь
у него бы ли серьезные сом нения. Во-
вторых, понимая, что производственные
л инии нуж но срочно модернизировать,
он так и не сумел добиться ф инансиро-
вания — Краснов же бы стро получил
необходимые деньги. Памятуя об этом,
я бы рекомендовала Челидзе «усилить»
Барсукова более решительным замести-
телем. Н апример, Красновым — конеч-
но, если он окончательно не дискредити-
ровал себя. Ведь при всех своих минусах,
Краснов обладает несомненны м талан-
том убеждать людей.
^
hbr-russia.ru ' И ю нь— июль 2008
Harvard Business Review
Россия
47
предыдущая страница 46 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 48 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст