В
се проблем ы в этой истории нача-
лись. когда глава «КитА за» Челид-
зе реш ил откры ть локальное производ-
ство экзотических продуктов питания.
П окупая завод в М осковской области,
он соверш ил свою первую ош ибку — не
провел аудит предприятия и не оценил
возм ож ности своего холдинга. То есть
ф актически он приобрел кота в мешке.
Это бы ло бы не так страш но, если бы
стратегия холдинга была более д и н а -
м ичной. П од словом «динам ичны й»
в данном случае я подразумеваю внут-
ренню ю гибкость: столкнувш ись с теми
или ины м и слож ностям и на заводе,
необходим о бы ло сразу пересмотреть
бюджет, выделенный на развитие произ-
водства, и сделать упор на другие виды
деятельности ком пании, в том числе на
импорт — отказываться от него я считаю
в этой ситуации нецелесообразным. Так-
же, конечно, следовало бы более грамот-
но подойти к планированию . Например,
по собственному опы ту я знаю , что пла-
ны производства нельзя восприним ать
слиш ком буквально — иногда стоит
больше вним ания обратить на продажи
и политику ценообразования.
Следующая ош ибка Челидзе заклю ча-
ется в том, что на пост исполнительного
директора только что приобретенного
завода ом назначил не производствен-
ника, а специалиста п о логистике. То
Краснов, тоже делал упор на персонал
(сокращ ал, создавал образцово-показа-
тельные бригады и т.д .),он в некотором
смысле больш е подходил на эту роль.
По крайней мере, ем у удалось сразу до-
биться какого-никакого ф инансирова-
ния. И все же, я думаю , если бы Челид-
зе изначально поставил на долж ность
директора управленца, способного «ру-
лить» производственны м и процессами,
дела на заводе ш ли бы гораздо лучше.
Что делать Челидзе в сложивш ейся
ситуации? Я считаю, тут есть два вари-
анта, — и оба они не связаны ни с Барсу-
ковым, ни с Красновым. Возможно, вины
этих директоров в том, что произош ло
на заводе, и нет, но обратного пути быть
уж е не может: Краснова надо уволить,
а Барсукова — не возвращать.
Итак, вариант первы й: если Челидзе
уверен в собственны х силах, разбира-
ется в ф инансах и производстве, ему
нуж но взять управление предприятием
в свои руки. Тогда он либо покажет всем
прим ер того, как нуж но работать, либо,
поняв, что ему это не по силам, отойдет
от дел и переквалиф ицируется в про-
ф ессионального собственника. Ведь ос-
нователь холдинга вовсе не обязательно
должен быть его руководителем.
Вариант второй: приостановить рабо-
ту на заводе и провести его полный ау-
дит. И зучив результаты аудита, Челидзе
И льм I о щ еп ко,
генеральный директ ор
ЗАО «П раздник»
Ошибка Челидзе в том, что на пост исполнительного
директора завода он назначил не производственника,
а специалиста по логистике. То есть непрофессионала.
есть непроф ессионала. Единственное,
чем занимался Барсуков на этой долж но-
сти ,— управлял людьми. А ведь произ-
водство — это не только люди. Это еще
и процессы, ф инансы и так далее. Барсу-
ков этого, похоже, не понимал. П ри этом
он видел, какие проблем ы существуют
на предприятии, но донести столь важ-
ную инф орм ацию до Челидзе так и не су-
мел. Хотя второй директор «АзиаФ удз»,
наверняка поймет, стоит ли развивать
производство на этом предприятии. Если
нет, то следует снова заняться импортом.
Если же завод стоит того, чтобы в него
вкладываться, то на долж ность исполни-
тельного директора на этот раз необходи-
мо назначить высокопрофессионального
управленца-производственника — и не
«проверенного человека» из холдинга,
а специалиста извне, с рынка.
hbr russia.ru і Июнь— июль 2008
Harvard 8usm ess Review
Россия
45
предыдущая страница 44 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 46 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст