У нас довольно простая позиция:
мы приобретаем те продукты, кото-
рые не выпускаем сами. Технически
мы можем наладить любое производ-
ство, но это вопрос времени и целе-
сообразности. Иногда технологию
прощ е купить. В нашей комплексной
программе продуктового развития
до
2012
года четко прописано, что
выпускается сегодня, что находится
в разработке, а что — планируется.
Это своего рода Библия, которой мы
придерживаемся, добавляя новые
продуктовые единицы В наш ей ли-
нейке не было до поры харвестерэ
для заготовки древесины по сорти-
ментной технологии.
|
Если перефразировать Льва
Толстота» то все неэффективные
предприятия управляются
одинаково плохо.
Но однажды в апреле 2006 года мне
на мобильный телефон позвонил вла-
делец одной российской консалтинго-
вой компании. Надо сказать, тогда мы
не знали друг друга. «У меня есть м ан-
дат от владельцев датского произво-
дителя лесозаготовительных маш ин
ЭНуаигс — они хотят продать ком па-
нию, — сказал он. — М не кажется, вам
это может быть интересно». Я спро-
сил его об объеме продаж и величине
долга предприятия. Цифры, которые он назвал, меня устроили. «Если все так, то
это любопытно, — сказал я. — Хочу посмотреть на завод, увидеть, как их "желе-
зяки“ работают в лесу, и познакомиться с владельцами».
Через две недели я был в Д ании. На тот момент я плохо представлял себе
бизнес Silvatec, но знал, что датчане производят инновационны й харвестер.
Первым делом я встретился с владельцами и с м енеджм ентом ком пании. Воп-
рос, который я не задал напрямую , но который занимал меня больше всего:
если харвестер лучш ий, почему завод выставлен на продажу? Ответ я получил,
посетив предприятие. Если перефразировать Льва Толстого, то все неэффек-
тивные предприятия управляются одинаково плохо. И никакой национальной
специф ики здесь не существует. Стереотип «западны й м енеджер по определе-
нию проф и» — миф: Silvatec ежедневно генерировала убытки, и менеджеры не
видели, как исправить положение. Состояние завода оставляло желать лучш е-
го: было понятно, над чем надо работать, и меня это обнадежило.
После я попросил познакомить меня с главным конструктором. Этот человек
разработал уникальную технологию, и мне хотелось из первых уст услышать, что
он думает о ее перспективах. У Silvatec действительно был уникальный харвес-
тер — более «умный» и производительный, чем аналоги. Но и стоил он процентов
на десять дороже. Для некоторых рынков многие его красивости и дизайнерские
изыски были не нужны. Но просто отказаться от каких-то опций было невоз-
можно — модель необходимо было перерабатывать. Как это сделать, мог знать
только автор изобретения. «Что нужно, чтобы машина стоила не 450 тысяч евро,
а 380?» — спросил я. «Еще один конструктор и четыреста часов работы», — отве-
тил датчанин. Ответ меня устроил.
Silvatec была дочерней компанией датской лесопромышленной корпорации,
которая задалась целью спроектировать под себя идеальную по эксплуатационным
характеристикам технику. Но этот бизнес был для промышленников непрофиль-
ным, и на каком-то этапе они встали перед выбором: либо инвестировать и дальше,
либо выйти из Silvatec. Они предпочли второй вариант, и это облегчило перегово-
ры и им самим, и нашему холдингу.
О днако не все прош ло безоблачно. Датчане сами загнали себя в угол: им
предстояло отчитаться о сумме сделки перед советом директоров. Д ля меня
же эти переговоры не были приоритетными: у нас двадцать предприятий, мне
надо было лететь в Курган, Красноярск — я не мог заниматься только этим
проектом. Оппонентов это удивляло: для них это была сделка всей жизни.
В результате мы все же наш ли приемлемую формулу и подписали договор:
80% я покупал сразу. 20% — позднее. Почему не все 100% разом? Мы не успе-
ли провести due dilligence: я понимал, что нас ждут скелеты в шкафу, и хотел
подстраховаться.
Закрыв сделку, я встретился с трудовым коллективом завода: надо было рас
сказать, кто мы такие, зачем русские купили компанию и что собираются с ней де-
лать. Я объяснил: мы не бандиты из леса и закрывать предприятие не собираемся.
Почему-то везде бытует представление, что иностранный покупатель обязательно
демонтирует производство и перевезет его к себе на родину. Людей интересова-
ло. не потеряют ли они работу, и мы их успокоили. Производственные мощности
завода позволяли выпускать
100
маш ин в год, датчане же делали лишь 15, и я ска-
зал, что главная задачз — добиться максимальной производительности.
Первое, что я сделал, — поменял директора. Предварительно я прочитал
кучу книг по кросскультурному менеджменту, из которых сделал вывод, что нам
не подойдет ни немец, ни швед — нужен только местный менеджер. Датчане —
28
Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 27 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 29 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст