т Г й « О В ! ? Г П ?
в видеоигры, снимают рекламные
клипы, которые ей рус но распро-
страняются в онлайн-сообществах,
под де ржи ва ют « п редс та ви тел ей
брэнда», продвигающих марку
в своем окружении. Концепция
органичной рекламы сводит все эти
приемы воедино и дает маркетоло-
гам фундамент, на котором можно
по-новому и более эффективно
строить отношения с потребителем.
Рекламу ждет светлое будущее,
но только если изменится основное
направление ее развития. Ищите
выгодные рекламные «площад-
ки» не в СМИ, а в самой жизни.
Итак, реклама, какой мы ее знали,
умерла. Да здразствует реклама!
Джеффри Рейпорт (Je ffre y
F. Roy роп;
jrayport&marketspaceglobal.
сот)
учредитель и председатель
компании Marketspace, подразделения
Monitor Croup, спеииализируюшегося
на стратегическом консалтинге
(Кембридж, штат Массачусетс);
до основания Marketspace почти
десять лет преподовал в Гарвард
ской школе бизнеса; один из авто-
ров книги »Best Face Forward: Why
Companien Must Improve Their Service
Interfaces with Customers
».
Л Ю Д И _________________________________
Работа в серой
зоне
МИШІ ЛЬ ЭН1БИ
Большинство фирм запрещает
сотрудникам использовать ресурсы
компании для собственных нужд,
особенно в служебное время. Но
вот непосредственное начальство
порой закрывает глаза на то, что их
подчиненные заняты чем-то помимо
основного дела. Так на предприятии
возникает работа в «серой зоне»,
как я ее называю. Руководители по-
нимают, что бороться с такой прак-
тикой — себе дороже, поскольку
многие сотрудники буквально живут
своими увлечениями и проектами.
Чтобы прояснить, почему на пред-
приятиях мирятся с серыми зонами,
я три года наблюдал за работой
одного авиазавода с персоналом
в 4 тыс. человек. Его рабочие делали
что-то для себя — кухонную посуду,
детские игрушки, оконные рамы —
и использовали для этого время и ма-
териалы компании. Начальство не
вмешивалось, понимая, что в случае
срочного заказа оно всегда может
рассчитывать на своих сотрудников.
Представьте похожую ситуацию:
младший редактор газеты, трудяга
и светлая голова, работает в офисе
над своим романом. Конечно,
официально это запрещено, но его
начальник смотрит на дело сквозь
пальцы: так он сохраняет предан-
ного, целеустремленного и энергич-
ного сотрудника.
Почему же у хороших сотрудни-
ков вдруг возникает желание нару-
шать правила? По моим наблюде-
ниям, это часто связано с чувством
принадлежности к определенной
профессии. Везде есть свои цеховые
правила и традиции, которые тесно
переплетаются с личными интереса-
ми человека, будь он мастером или
простым учеником. Работа — это
«просто работа»: важнее то, каков
твой статус в глазах товарищей по
профессии. Младший редактор
пишет роман в служебное время
потому, что это дает ему право
на звание писателя, по крайней
мере среди друзей-литераторон.
Многие топ-менеджеры не могут
понять, почему для сотрудников так
важна профессиональная иден-
тичность (и имеют самые смутные
представления о теневой работе) —
возможно потому, что им самим
это чувство незнакомо. Как заметил
бизнеса Ракеш Хурана, менеджеры
часто видят свое призвание лишь
в том, чтобы решать отдельные проб-
лемы по мере их возникновения.
Если же они пришли в организацию
из другой отрасли, то им еще слож-
нее воспринять ценности местных
специалистов. Например, глава
дома моды может и не быть модель-
ером, и в этом случае ему сложно
понять, как и зачем дизайнеры
завоевывают уважение своих коллег.
Не стоит бояться серых зон. лучше
постарайтесь понять причины их
возникновения. Это вовсе не означа-
ет, что нужно всегда воспринимать
их как должное. Бывают и ненор-
мальные ситуации, например, когда
наш редактор тратит на свой опус
большую часть рабочего времени.
18
Harvard Business Review
Россия I Июнь — июль 2008 I hbr-russia.ru
предыдущая страница 17 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 19 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст