2 2 Собирайте и используйте знания!
Компаниям необходимо научиться
использовать информацию, которую они
собирают и фиксируют в отчетах о проек-
тах. Чтобы эти сведения приносили поль-
зу. нужно заняться «добычей знаний».
Для этого прежде всего следует отобрать
людей — искателей знаний, которые мог-
ли бы координировать процесс «добычи».
Только так организации смогут быстрее
накапливать нужные им сведения,
а также более продуктивно и творчески
применять их.
2 2
Настоящий бум экостроительства
в промышленности
Преимущества экологичных помещений
хорошо известны всем: им нужно меньше
воды и энергии, они вырабатывают мень-
ше парниковых газов, атмосфера здесь
здоровее, чем в обычных строениях.
Общее число таких промышленных
зданий по-прежнему невелико, однако
положительная динамика в этом секторе
строительства наблюдается уже несколь-
ко лет. Сейчас «зеленые» дома обходятся
ненамного дороже традиционных,
и в ближайшие годы разница в стоимости
будет только сокращаться. Поэтому эко-
логичные промышленные проекты могут
стать для компаний выгодным объектом
вложений.
2 4
Вы жм ите все из слияния —
н аж м и те на продаж и
При слиянии руководителям не следует
сразу пытаться улучшить финансовые
показатели путем сокращения расходов.
Лучше сосредоточиться на продажах
и маркетинге — это поможет обеспечить
рост доходов и прибыли. И главное,
не стоит забывать: после объедине-
ния доверие к компании обычно падает,
поэтому необходимо сделать все. чтобы
предотвратить отток клиентов.
1что нового I
27
Сложная покупка
Причин обзавестись зарубежным активом
много, но вот ради доступа к технологиям
это делают немногие. «HBR — Россия»
нашел пять таких примеров.
Предложение приобрести датского про-
изводителя инновационных харвестеров
Silvatec президент концерна «Тракторные
заводы» Михаил Болотин получил по те-
лефону. Сменив директора, он меньше чем
за год сделал актив прибыльным. Да и поза-
имствовать у датчан тоже было что: некото-
рые управленческие ходы Болотин перенес
на свои российские предприятия.
В 1990-х председатель совета директо-
ров «Каскола» Сергей Недорослев купил
вместе с партнерами акции нескольких
авиазаводов. Но чтобы принимать решения,
связанные с технологиями, предпринимате-
лям не хватало знаний. Чтобы восполнить
пробел, Недорослев стал акционером швей-
царской инженерной компании CIM. «Учил-
ся» он семь лет, а в 2003 году продал пакет:
EADS предложила «Касколу» вместе созда-
вать инженерный центр.
8 2006 году компания Heliopark купила
отель в Баден-Бадене. Одним из кураторов
проекта был вице-президент Heliopark
Дмитрий Степаненко. Отель потребовал
реконструкции, и. когда она подходила
к концу. Heliopark взял в управление еще
один отель неподалеку. Это помогло полу-
чить доступ к мировым гостиничным стан-
дартам и применить их сначала в своем
отеле, а лотом скорректировать и стандарты
всей компании.
В 2005 году перед председателем прав-
ления «Группы Газ» Эриком Эберхардсо-
ном стоял нелегкий выбор: создавать авто-
мобиль и потерять несколько лет или купить
технологию. Выбрав второй вариант, груп-
па повела борьбу за британскую компанию
LDV. Россияне ее выиграли и вскоре пред-
ставят новый автомобиль на базе LDV.
Когда президент «Ростсельмаша» Кон-
стантин Бабкин приехал покупать канад-
ского производителя тракторов Buhler.
Джон Бюлер удивился. И все же продал:
выгода от синергии была видна невоору-
женным глазом. Россияне получили отлич-
ное предприятие, у которого было чему
поучиться: хотя бы производственной
культуре и дизайнерским наработкам.
|п я т ь ЛИДЕРОВ I
I ситуация I
39
Бумеранг
Краснослов Чупров
Директор крупного холдинга «КитАэ» Ни-
колай Челидзе решает наладить произ-
водство экзотических продуктов пита-
ния в России. После долгих поисков он
покупает завод в Подмосковье с боль-
шим участком земли, который можно
использовать под застройку. На долж-
ность исполнительного директора заво-
да Челидзе назначает вице-президента
«КитАза» по логистике Геннадия Барсуко-
ва. В первую очередь Барсуков пытается
наладить работу производственных ли-
ний, но без дополнительного финансиро-
вания у него ничего не выходит. Он
объясняет Челидзе причину отставания
от графика, но тот непреклонен: он тре-
бует стопроцентного выполнения плана
и воспринимает просьбы об увеличении
бюджета как поражение Барсукова.
Попытка директора завода решить кад-
ровые проблемы заканчивается полным
провалом, и взбешенный Челидзе решает
отстранить его от должности. Новым
директором становится энергичный
и предприимчивый руководитель депар-
тамента снабжения Петр Краснов. Ему
удается получить дополнительное финан-
сирование — на эти средства он модер-
низирует одну производственную
ЛИНИЮ
и укомплектовывает ее лучшими рабочи-
ми. До выполнения плана еще далеко,
однако Краснов бодро рапортует Челидзе
о своих успехах. Но решить все пробле-
мы ему не удается, да и отношения в кол-
лективе окончательно портятся. Чтобы
самому оценить обстановку. Челидзе едет
на завод и, увидев там полное запусте-
ние. приходит в ярость. Он тут же решает
уволить Краснова. Но кем его заменить?
Челидзе вспоминает про Барсукова, кото-
рый уже нашел себе новое место работы.
Что сделать Челидзе, чтобы вернуть
прежнего директора? Ситуацию коммен-
тируют эксперты.
h b r-ru ssia .ru I И ю нь — и ю л ь 2 0 0 8 I Harvard B usiness Review
- Россия
12 7
предыдущая страница 127 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 129 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст