от карьеры торговых представите-
лей. То же самое, хотя и в меньшей
степени, относится и к другим
областям бизнеса; это подтвержда-
ется тем, что все больше молодых
специалистов выбирают «более
осмысленную» деятельность, на-
пример преподавание и государ-
ственную службу.
Еще одна важная причина —
«конфликт поколений». Многие
начальники не приемлют научно-
го языка и нарочито логичных рас-
суждений недавних выпускников.
Вот что сказал мне недавно один
руководитель: «Этих умников без
словаря не поймешь. Слова в про-
стоте не скажут!» Особенно это
задевает менеджеров без высше-
го образования, наверное, потому,
что они воспринимают способных
молодых людей, напичканных не-
доступными им книжными знани-
ями, как угрозу для себя.
Итак, «конф ликт поколений»,
какими бы ни были его причины,
часто приводит к тому, что руково-
дители многих компаний настро-
ены весьма скептически в отно-
шении вчерашних выпускников.
Например, насколько мне извест-
но, опрос одной из крупнейших
Н осители ноу-хау
ам ериканских ком паний пока-
зал, что 54% ее менеджеров ниж-
него звена полагают, что нович-
ки с дипломом «хуже, чем они
были пять лет назад». А посколь-
ку манера общения руководителей
с подчиненными определяется их
мнением о своих сотрудниках, по-
нятно, что молодые специалис-
ты довольно быстро разочаровы-
ваются и в работе, и в компании
в целом. Ясно, что насторожен-
ное и даже враждебное отноше-
ние начальников к сотрудникам
не способствует эффективному
управлению молодыми людьми,
приходящими в бизнес.
Бизнесу явно не хваыет талант-
ливых менеджеров низшего зве-
на. И это имеет далеко идущие
последствия: компании нс умеют
правильно обращаться со своим
самым ценным ресурсом — талант-
ливой молодежью и потому не-
сут большие потери. Выпускники
вузов отнюдь не рвутся в бизнес,
а те, кто все-таки решается связать
с ним свою жизнь, часто меняют
место работы.
Перед руководителями, болею-
щими за судьбу своих предприятий
и карьерный росг молодежи, стоит
ясная задача: нужно быстрее гото-
вит!. новые поколения менеджеров,
которые умели бы находить подход
к своим сотрудникам, знали бы, что
делать, чтобы их трудовой энтузи-
азм не выдохся и чтобы они могли
удовлетворить свои карьерные ам-
биции. Как молодой специалист бу-
дет относиться к своей работе, чего
он будет от нее ждать, какую планку
задаст для себя и как в конце концов
будет самого себя оценивать — все
это во многом зависит от его пер-
вых начальников. Если он попадет
к человеку посредственному, это ос-
тавит глубокий «шрам» на всей его
карьере. Общение с таким началь-
ником глубоко задевает чувство
собственного достоинства молодых
и умаляет их представление о себе.
Пели же им повезет встретить на
своем пути толкового, доброжела-
тельного руководителя, который
ценит своих подчиненных и ждет
от них высоких результатов, то их
уверенность в себе и их профессио-
нализм будут расти. Начальник вы-
ступает в роли Пигмалиона гораздо
чаше, чем сам это осознает.
^
116 Harvard Business Review - Россия
Июнь — июль 2 0 0 8 I hbr-russia.ru
ГСО^ГИЙ ТИТОВ
предыдущая страница 116 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 118 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст