в пять рал больше шансов преуспел»,
чем у коллег-середнячков, которым
не так повезло с начальством. Что
касается людей с ярко выраженной
коммерческой хваткой, то и они
поддавались влиянию руководите-
лей, хотя и не в такой мере: у под-
чиненных талантливых начальни-
ков вероятность успеха была вдвое
выше, чем у сотрудников, попавших
к средним руководителям.
Носители ноу-хау
А четверо прежде работали у дру-
гих дилеров и никакими выдаю-
щимися успехами похвастаться не
могли. Очевидно, что все зависит
от умения руководителя учить
и мотивировать подчиненных.
Тщ ательны й о тб ор .
Успех в биз-
несе часто объясняют везением,
счастливым стечением обстоя-
тельств. Но когда вчерашний вы-
пускник университета попадает
Страховая компания Metropolitan признала, что
различия в производительности новичков связана
только с разными способностями их начальников.
•Страховая компания Metropolitan
в I960 году признала, что различия
в производительности начинаю-
щих страховых агентов примерно
одинаковой коммерческой ода-
ренности связана исключительно
с разными способностями руково-
дителей их отделений. Оказалось,
что агенты, которые, несмотря на
средние оценки теста на профпри-
годность, добивались вполне хоро-
ших результатов, работали только
в лучших отделениях компании.
И наоборот, агенты, которые рабо-
тали хуже, чем могли бы, судя по
набранным во время теста баллам,
обычно трудились в самых отстаю-
щих отделениях. Проанализировав
все факторы, которыми можно
было бы объяснить эти различия,
в компании пришли к выводу, что
все дело в «уровне профессиональ*
ной подготовки и методах управле-
ния руководителей отделений».
• Мое исследование произво-
дительности продавцов д ил ер-
ских центров Ford в Новой Англии
показало, что лучшие продавцы
работали в немногих отделениях,
стабильно добивавшихся самых
высоких экономических результа-
тов. Например, десять из 15 луч-
ших продавцов состояли в ш та-
те грех центров сети (а всего их
и Новой Англии около двухсот),
и пятеро из этих 15-ти трудились
в одном и том же, самом сильном.
к талантливому руководителю, это
не просто слепой случай. Крепкие
профессионалы не берут себе под-
чиненных наугад — они чувствуют
тех, из кого точно выйдет толк. Как
утверждал АльфредОберлендер из
Metropolitan, «любой наш новый
сотрудник хочет стать асом, а иначе
он никогда не оказался бы у нас».
Спросите сильного руководи-
теля, откуда он «знает», что вот
этот молодой человек окажется
хорошим профессионалом, а вот
тот — нет, он наверняка скажет
что-нибудь в таком роде: «Ну, так
в двух словах не объяснишь, но
это же сразу видно». Им трудно
четко сформулировать, как именно
они отбирают себе подчиненных,
потому что они доверяют прежде
всего своей интуиции, умению
чувствовать людей, а это все веши
неуловимые. Судя по всему, они
могут каким-то образом выделять
тех, с кем им будет легко и прият-
но работать, то есть людей «одной
с ними крови». Конечно, и у них
бывают осечки. Но, даже пони-
мая свою ошибку, они не ставят
сразу же на человеке крест, а ста-
раются исправить положение, ведь
отказаться от сотрудника — все
равно что признать собственное
поражение, усомниться в своей
способности находить, воспиты-
вать, профессионально развивать
и мотивировать подчиненных.
Руководители менее сильные куда
быстрее выбирают себе сотрудни-
ков, но и легче расстаются сними —
в неудаче они всегда винят только
их, а не самих себя.
Обучение молодых
сотрудников
Проанализировав результаты про-
веденного в АТ&Т исследования,
которое однозначно доказывало:
«от того, какое мнение о новом
сотруднике преобладает в компа-
нии, зависят и его будущие успехи,
и отношение к делу», — Р.У. Уол-
терс-младший (в АТ&Т он отвечал
за прием выпускников колледжей)
пришел к выводу, что «сотрудни-
ков, пришедших со школьной ска-
мьи, нужно определять под начало
лучших менеджеров компании».
К сожалению, в большинстве ор-
ганизаций все делается прямо
противоположным образом.
Вчерашние студенты редко ра-
ботают под непосредственным
руководством опытных менедже-
ров среднего уровня или старших
руководителей компании. Обычно
их прямыми начальниками оказы-
ваются менеджеры низшего зве-
на, как правило, еще неопытные
и мало чего умеющие. Конечно,
исключения бывают, но обычно
менеджеры низшего звена — это
либо люди уже в возрасте, засидев-
шиеся на этих должностях потому,
что не тянут на более ответствен-
ную работу, либо молодые сотруд-
ники, которым скоро предстоит
повышение. Этим начальникам
часто не хватает знаний и навыков,
чтобы развивать профессиональ-
ные и деловые качества молодых
подчиненных. В результате многие
вы пускники начинаю т карьеру
в самых неблагоприятных условиях.
Видя, что до них никому нет дела,
что профессионально они не растут,
они, естественно, очень скоро теря-
ют интерес к работе, к компании
и к бизнесу вообще.
Высшие руководители, похоже,
еще не осознали всей серьезности
этой проблемы, но невнимание
114 Harvard Business Review — Россия
I
Июнь — июль 20 0 8
i
hbr-russia.ru
предыдущая страница 114 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 116 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст