одну гребенку її никакой разницы
между ними не видят. Возглавляла
агентство флегматичная, .застегну-
тая на все пуговицы дама, которая
всегда держалась с подчиненными
холодно. Люди не знали, что она
возлагает на них большие надеж-
ды, а потому не поняли причину
реорганизации и не увидели в ней
никакого смысла. Ясно, что имен-
но манера поведения начальника,
а не административные переста-
новки лучше всего отражает его
высокое мнение о сотрудниках,
а оно непременно сказывается на
их работе.
Необоснованные требования.
Подчиненные оправдывают ожи-
дания начальства, если перед
Н осители ноу-хау
словами, когда людям ставят слиш-
ком высокую планку, ничего хоро-
шего не получается — это призна-
ют многие управленцы.
Исследование Дэвида Макклел-
ланда из Гарварда и Джона Аткин-
сона из Мичиганского универси-
тета показало, что связь между
мотивацией и ожиданиями выра-
жается колоколообразной кривой.
Мотивация и трудовое рвение воз-
растают до тех пор, пока средняя
по выборке вероятность успеха не
достигнет 50%, затем начинается
спад. Если люди уверены в дости-
жимости или, наоборот, практи-
ческой недостижимости цели, это
никак не отражается на их моти-
вации и общем настрое.
Вера руководителя в своих сотрудников основывается
на его вере в себя и в свое умение находить достойных,
развивать их профессионально и вести за собой.
ними не ставят невыполнимых
задач и объективно оценивают
их возможности. То есть как ни
важны доверие к людям и хорошее
отношение к ним, на одном этом
далеко не уедешь: для самосбыва-
юшегося пророчества нужно нечто
более «весомое». Если сотрудники
считают, что руководитель хочет
от них чего-то совершенно нево-
образимого и нереального, это их
только расхолаживает. Трудовое
рвение сходит на нет, и стремить-
ся к высоким результатам они не
будут. Ставя заоблачные цели, ру-
ководитель в конечном счете доби-
вается обратного эффекта: у людей
опускаются руки, и они начинают
довольствоваться посредственны-
ми результатами — более низкими,
чем те, на которые они способны.
Это подтверждает опыт крупной
компании, производящей элект-
рооборудование. Ее руководство
обнаружило, что при очевидно
завышенных нормах выработки
рабочие даже не пытаются их вы-
полнять и объемы производства на
самом деле сокращаются. Иными
Американские исследователи Дэ-
вид Берлю и Дуглас Холл вывели
еще одну закономерность: если
руководство ставит для подчинен-
ных планку хотя бы чуть-чуть выше,
чем сами люди для себя, но все
же им не удается взять ее (то есть
они и рады бы работать так, как
того хочет начальство, но у них
этого не получается), то они быстро
сдаются, — снижают требования
к себе и ставят перед собой гораздо
более скромные цели. При этом
производительность и качество
работы начинают падать, а вслед за
этим развивается безразличие или
даже неприязнь к делу. Тем более
понятно, что, когда сотрудники
заведомо не могут соответствовать
нереалистично высоким претензи-
ям руководства, текучесть кадров
усиливается — люди либо уходят
сами, либо их увольняют.
Секрет превосходства. Психо-
логически сильные руководители
принципиально отличаются от
слабых. Первые всегда настроены
на лучшее и верят в своих подчи-
ненных, которые в ответ всегда
оправдывают это доверие. А у сла-
бых руководителей сотрудники
работают обычно спустя рукава.
В чем же дело?
Хотя бы отчасти в том, что луч-
шие руководители, в отличие от
остальных, уверены: они знают, как
помочь подчиненным проявить
свои способности и в полной мере
реализовать свой потенциал. То
есть вера в людей основывается
прежде всего на вере в самого
себя и в свое умение находит», до-
стойных, развивать их професси-
онально и вести за собой. То, как
руководители воспринимают себя,
исподволь сказывается на их отно-
шении к подчиненным, оценке их
возможностей и обращении с ними.
Если руководитель точно уверен,
что к каждому найдет ключик и от
каждого добьется отличной работы,
он не усомнится в их будущих тру-
довых достижениях и подчиненные
будут это чувствовать. Если же он
не верит в себя, то будет с подоз-
рением относиться и к сотрудни-
кам, бояться, что они подведут его
в самый ответственный момент.
Иначе говоря, чем талантливее
руководитель и чем больше его
уверенность в своих силах, причем
основанная на реальных достиже-
ниях, тем с большей убежденнос-
тью он ждет трудовых достиже-
ний от подчиненных. Тогда людям
кажется, что и правда им все по
плечу — и они берут высоту за
высотой.
Насколько важно, как руководи-
тель оценивает свою способность
учить и мотивировать подчинен-
ных, показывает пример самосбы-
вающегося пророчества, известно-
го как «чудо Суини».
Джеймс Суини преподавал про-
мышленный менеджмент и пси-
хиатрию в Университете Тулейна
и отвечал за работу компьютер-
ного центра, обслуживавш его
биомедицинские исследования.
Суини говорил, что даже из необ-
разованного человека он может
сделать хорошего оператора ЭВМ.
Уборщиком в этом компьютерном
1 1 0 Harvard Business Review — Россия
Июнь — июль 2 0 0 8
hbr-russia.ru
предыдущая страница 110 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 112 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст