и не ждали. "Безнадежной" оказа-
лась всего лишь одна группа».
Хотя производительность «спец-
отдела» резко возросла, следует
отметить, что результаты самой
слабой группы, наоборот, стали
еще хуже, несколько человек уво-
лились — в ней была самая вы-
сокая текучесть. Люди как будто
подчинялись кем-то составленной
программе: и лучшие, и худшие
агенты, словно оправдывая пред-
ставления о себе своих начальни-
ков, ставили свои рекорды.
Самоисполняющиеся пророчес-
тва. Непредсказуемо повела себя
только средняя группа. От нее жда-
ли лишь средних результатов, но ее
успехи удивили даже Оберлендера.
Н осители ноу-хау
Ларчик открывался просто: ме-
неджер группы была уверена, что
и она сама, и ее подчиненные ни-
чем не хуже людей из «спецотде-
ла». Она убеждала в этом своих
сотрудников, доказывая им, что
у любого из них потенциал даже
больше, чем у «конкурентов»,
просто им недостает опыта. Да-
вайте попробуем их переиграть,
подначивала она подчиненных.
В результате производительность
группы из года в год росла быст-
рее, чем производительность
«спецотдела» (хотя в абсолютных
цифрах дохода ей ни разу не уда-
лось сравняться с ним).
Начальница средней группы не
считала себя посредственностью
и внутренне протестовала против
такого отношения к себе окружа-
ющих. Точно так же Элиза Дулитл,
ощущавшая себя леди, не могла
смириться с отношением к себе как
к цветочнице. Эта руководительница
заразила подчиненных своей уве-
ренностью в собственных силах,
и эта вера друг в друга заряжа-
ла людей энергией, что привело
к резкому повышению производи-
тельности всей группы. Примерно
такие же результаты дал подоб-
ный эксперимент в другом офисе
Metropolitan.
Дополнительно их закономер-
ность подтвердили в выводы иссле-
дования карьеры 49 выпускников
колледжей, принятых на началь-
ные управленческие должности
в ЛТ&Т. Дэвид Берлю и Дуглас Холл
из Массачусетского технологичес-
кого института на протяжении
пяти лет следили за их служебным
ростом и обнаружили, что успехи
менеджеров — а их оценивали
по таким факторам, как увеличе-
ние зарплаты, результаты аттеста-
ций и представление руководства
о потенциале каждого — во мно-
гом определялись тем, как их вос-
приняли с самого начала.
Но честь открытия этой законо-
мерности принадлежит отнюдь
не бизнесу. Уже более полувека
назад немецкий психиатр Альберт
Молл на основании своего опы-
та работы в клинике утверждал,
что люди ведут себя так, как, по
их мнению , того от них ожида-
ют. Исследованный им феномен
«самосбываюшихся пророчеств»
последнее время вызывает боль-
шой научный интерес. Например,
в своих экспериментах Роберт Ро-
зенталь из Гарвардского универси-
тета показал, что «мнение учителя
начальной школы о способностях
ученика во многом определяет то,
как он будет учиться и дальше».
А на занятиях в детском саду ис-
следователи сравнивали успехи
60 дошкольников из двух групп.
Преподавателей первой группы
проинструктировали, что от их
малышей не стоит ждать быстрых
успехов, а преподавателей второй,
наоборот, уверили, что к ним по-
пали дети с выдающимися интел-
лектуальными способностями. На
самом деле по способностям де-
тей не распределяли, но малыши
второй группы усваивали новое
намного быстрее.
Медики тоже давно поняли, что
огромное влияние на физическое
или психическое состояние паци-
ентов оказывает то, как терапевт
или психиатр видит их шансы на
выздоровление. Убежденность
в успехе или, наоборот, настрой
на неудачу, особенно если врач
и пациент совпадают в своих ожи-
даниях, во многом определяет ис-
ход лечения. Например, состояние
больного может резко ухудшиться
после пессимистического прогно-
за врача. Хорошо известно также,
что польза от нового лекарства
или нового метода лечения тоже
зависит от уверенности врачей
в его эффективности.
Установка на неудачу. Если руко-
водитель относится к своим подчи-
ненным как к лучшим из лучших,
то люди стараются соответствовать
его представлению о себе. Но если
на них смотрят с подозрением,
считают, что ничего хорошего от
них не добьешься, то и сотрудники
ведут себя соответственно.
Страховым агентам , на кото-
рых поставили клейм о посред-
ственности, трудно сохранить уве-
ренность в себе. Чтобы избежать
новых болезненных для своего са-
молюбия ударов, они ложатся на
дно — стараются не попадать в си-
туации, в которых могут потерпеть
фиаско и тем самым лишний раз
подтвердить правоту начальства.
От того, как руководители оценивают своих
подчиненных и обращаются с ними, во многом зависит
качество работы людей и их карьерный рост.
Стерлинг Ливингстон (J. Sterling Livingston) с 1941 -го по 1971 год преподавал в Гарвардской школе бизнеса, основал и до
1998 года был директором консультативного института своего имени, который специализируется на подготовке руководите-
лей высшего звена (Вашинпон); учредил Центр Стерлинга по практическому руководству (Ки-Бискейн, штат Флорида).
108 Harvard Business Review
Россия і Июнь — июль 2 0 0 8
ibr-russia.ru
предыдущая страница 108 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 110 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст