и внутренними установками на-
чальства. Я убеждался в этом на
протяжении последних десяти лет,
разбирая по поручению разных
предприятии множество серьезных
управленческих проблем. Рассмот-
ренные мной случаи, как и выво-
ды других научных исследований,
показывают, что:
• от то го , как руководители
оценивают своих подчиненных
и обращаются с ними, во многом
зависит качество работы людей
и их карьерный рост;
• лучшие руководители созда-
ют вокруг себя особую атмосфе-
ру — предвкушение победы, и их
надежды сбываются;
• менее сильные руководите-
ли чаще настроены на худшее —
и, соответственно, получаю т
посредственный результат;
• чаше всего команда играет на
том уровне, на каком должна бы
играть по мнению своего лидера.
Отношение и производи-
тельность труда
Самую полную и глубокую кар-
тину дают данные эксперимента,
проведенного в 1961 году Альфре-
дом Оберлендером, руководите-
лем регионального подразделения
страховой компании Metropolitan
Life Insurance (Рокуэй). Он заме-
тил, что лучшие из находившихся
в его ведении агентств расгут быст-
рее, чем средние или откровенно
слабые, и что успешнее всего но-
вые сотрудники — независимо от
коммерческой хватки — работа-
ют именно в лучших агентствах.
Поэтому он решил собрать самых
сильных агентов в одном отделе,
чтобы они подстегивали друг друга.
В этом «инкубаторе», по его мне-
нию, и новички должны были бы
быстрее осваивать тонкости стра-
хового дела.
Шесть своих лучш их агентов
Оберлендер подчинил самому
сильному менеджеру, шесть се-
реднячков передал менее эффек-
тивному, а остальных, самых отста-
ющих, — самому слабому. Перед
лучшей группой он поставил за-
дачу — заработать две трети ог
той прибыли, которую получило
все его подразделение в предыду-
щем году. И вот как он описывает
результаты: «Вскоре после этой
перетасовки отборную группу
у нас стали называть “суперот-
делом" — так замечательно она
работала. За первые три месяца
ее результаты намного превзош-
ли наши самые оптимистические
ожидания.
.. Это лишний раз дока-
зывало, что способные люди ра-
ботают гораздо лучше, если их ог-
радить от людей посредственных.
Благодаря “суперотделу" общая
эффективность работы нашего
подразделения повысилась на 40%
и уже не снижалась.
В начале 1962 года (компания
тогда расширялась) мы взяли на
работу еще одного руководителя.
Подбирая ему штат, мы действова-
ли по тому же принципу: разбили
людей на группы — в зависимости
от их профессионализма и трудо-
вых успехов.
Начальников групп тоже назна-
чали с учетом их способностей,
так что самый сильный менед-
жер получил лучшую группу, по
принципу "сильных — к сильным".
И снова эффективность работы
нашего подразделения в целом
повысилась на 25— 30%.
В 1963-м мы проанализировали
ситуацию и обнаружили, что у нас
довольно много агентов, каждый
из которых вполне может принес-
ти нам в год не меньше полумил-
лиона долларов. Кроме того, вы-
яснилось, что к ним подтянулись
и те, от кого мы таких результатов
hDr-russia.ru
Июнь — июль 20 0 8
Harvard Business Review — Россия
107
предыдущая страница 107 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн следующая страница 109 Harvard Business Review Russian 2008.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст