Как. д о с т а е т с я н а с л е д с т в о
условие: если Питер хочет стать руководителем, он
должен заиштить диссертацию в лучшем американском
университете. Нигер поступил в Школу менеджмента
Слоуна Массачусетского технологического института,
там три г ода учился на двух факультетах— техническом
и менеджмента и получил два диплома магистра.
Когда Питер вернулся домой, отец предложил ему
возглавить строительство подземной транспортной
развязки в крупном европейском городе. Питера на-
значили инженером проекта, он отвечал буквально за
все, от бюджета и переговоров с чиновниками до найма
рабочих и соблюдения графиков. К тому времени, когда
отец собрался на пенсию, Питера уже хорошо знали. На
отдельные недостатки Питера — у него и в помине не
было обаяния отца и он сильно уступал ему но части
умения общаться — закрыли глаза. Пи гера назначили
гендиректором, и через несколько летом осуществил
первичное размещение акций компании, что без под-
держки сторонников было бы невозможно.
Семейные предприятия по-разному оценивают
роль образования в карьере. В одних семьях придают
большое значение академическим успехам — здесь
заставляют детей хорошо учиться. В других ставят
на профессиональный опыт. Как бы то ни было, хорошее
образование защищает наследников от пересудов: никто
в таком случае не сможет упрекнуть их в том, что они
продвигаются по блату. Но если наследники попадают
в семейное предприятие со студенческой скамьи, то
чаще всего они оказываются на особом положении, —
никто не высказывает им объективное мнение об их
работе (конечно, этого не происходит, когда они идут
работать сначала в «чужую» компанию). Из-за этого им
бывает трудно вовремя понять, что нужно действовать
как-то иначе, и в итоге они подтверждают худшие опа-
сения. Начиная трудовой путь вне семейного бизнеса,
наследник, наоборот, показывает, ‘гто не боится, если
его будут оценивать по гем же меркам, что и простых
смертных. К тому же это свидетельствует о том, что
перед ним открыто много дорог и что решение рабо-
тать на семейном предприятии он примял осознанно,
а не потому, что больше некуда пойти.
В семейных компаниях, где признают важность
отборочного тура, карьеру ее будущего руководителя
планирует специальный комитет — в нею входят
гендиректор, начальник отдела кадров, независимый
86
директор, приглашенный консультант и иногда еще
специалист из фирмы по подбору персонала на руково-
дящие должности. Этот же комитет, вместе с советом
директоров, семейным советом и топ-менеджментом,
разрабатывает правила приема и увольнения членов
семьи. Через комитет влиятельные игроки могут на-
правлять профессиональный рост каждого члена семьи,
поддерживать его и отстаивать как интересы семьи, так
и объективность выбора генерального директора.
Хорошие результаты отборочного тура отнюдь не
обещают будущего успеха. С одной стороны, образова-
ние некоторых выдающихся руководителей семейных
компаний оставляет желать лучшего. Таков второй
глава ІВМ, сын основателя, Томас Уотсон-младший: он
по два года сидел в старших классах и за это время ему
пришлось сменить три школы. С другой— есть и такие
генеральные директора, которые учились только на
пятерки, по позже приводили вверенные им предпри-
ятия к банкротству. Зачем в таком случае наследникам
беспокоиться по поводу каких-то гам проверок, если
результаті.! не дают никаких гарантий? Затем, что чем
меньше у них надежных доказательств собственных
заслуг, тем меньше влиятельные липа уверены к их при-
годности. I I первое время работы
на высоком посгу превращается
для них в тяжкое испытание.
Добровольный экзамен. Не
расходятся ли слова и поступки
нового руководителя — за этим
следят очень пристально. А ему
очень хочется доказать всем на
свете, что у него есть волшебная
палочка, и он обещает то, что
не в силах дать. І Іозтому наследникам надо научиться
не смешивать желаемое и выполнимое. Сколько несо-
стояншихся глав компаний
пали
жертвой собственного
честолюбия: они строили свои планы, ничуть не заду-
мываясь об их жизнеспособности и разумности.
Дальновидные преемники понимают: непредска-
зуемым людям не доверяют, и на первых порах они
стараются выбрать такие стратегии развития, чтобы
и волки были сыты, и овцы целы. Они меньше говорят
и больше делают, постепенно завоевывая симпатии
и уважение основных «избирателей». Чем более риско-
ванную стратегию выбирает наследник, тем труднее за-
воевать поддержку. I (овоиспечснные руководители по
неопытности зачастую расписывают плюсы своих начи-
наний, умалчивая о возможных осложнениях. И когда
становятся очевидны их просчеты, они теряют доверие.
В начале 2000 года я изучал работу одной латиноаме-
риканской компании стоимостью $500 млн. Старший
сын ее основателя принял под світе начало предприятие
как раз тогда, когда экономика страны начала трещать
по швам. Вместо того чтобы потуже затянуть ремни
и переждать кризис, наследник объявил, что компания
они оказываются в центре внимания
и могут показать, на что способны.
Harvard Business Review России
предыдущая страница 89 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 91 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст