Руководить при любой погоде
упорно гнст свое, и из-за упрямства одних и тщесла-
вия других ответ на вопрос так и не появляется.
Чтобы пробудить творческий потенциал экспертов
и менеджеров, можно предложить им поработать над
нестандартной задачей в непривычной обстановке.
Как-то мы направили специалистов по розничному
маркетингу на пару недель в военные центры, разра-
батывающие новые технологии. Освоившись, маркето-
логи увидели здесь что-то общее со сферой розничной
торговли. Военные тоже работают с огромным коли-
чеством данных, на основе которых стараются выяв-
лять елва намечающиеся тенденции и слабые сиг налы.
Концепция СупеЛп
Концепция СупеГш помогает
руководителям понять, к како-
му типу отмести создавшуюся
ситуацию и выбрать соответ-
ствующую модель поведения
Простые и неординарные
ситуации предполагают
наличие какого-то порядка,
четких причинно-следственных
связей и возможность найти
правильные ответы, руковод-
ствуясь фактами. Напротив,
сложные и хаотичные
ситуации упорядоченностью
не отличаются: здесь нет явных
причинно-следственных свя-
зей и правильный курс можно
выбрать, только наблюдая
постоянно изменяющуюся
картину событий. В упорядо-
ченной обстановке существуют
проверенные марты.
а в неупорядоченной прихо-
дится ориентироваться
по просветам в тумане.
Диагностировать пятую
категорию, беспорядок, трудно
потому, что здесь смешиваются
признаки двух или более опи-
санных выше типов и непросто
понять, характеристики какого
доминируют. Когда обстановка
становится беспорядочной,
каждый руководитель видит ее
по-своему и наступает полный
управленческий разлад. Чтобы
разобраться в противоречиях,
нужно разложить ситуацию
на составляющие, отнести
каждый элемент к одному
из предыдущих четырех типов
и решать каждую задачу
по отдельности, применяя
для каждой свой метод.
НЕУПОРЯДОЧЕННОЕ
определить
действовать
ХАОТИЧНОЕ
навести порядок
дсиаоопл*.
определить
действовать
классифицирован.
действовать
ПРОСТОЕ
ДОМЕННОЕ
Специалисты по рынкам поняли, скажем, что решение
проблемы оттока покупателей в принципе мало чем
отличается от угрозы ракетной атаки. Общение с воен-
ными пошло им на пользу: они поняли, как можно
распознавать потенциальную опасность — потерю
лояльных покупателей — и действовать превентивно,
то есть до того как люди на самом деде переметнутся
к конкурентам.
Развивать новаторское мышление можно и в игре.
Мы придумали для своих подопечных виртуальный
мир — планету, жизнь на которой устроена по тем же
принципам, что и у них в организации. Мы попросили
их разобраться, с какими проблемами сталки-
|
ваются ее обитатели и как их можно устранить.
К среде вроде бы совершенно чуждой и далекой
игроки раскрепостились и стали высказывать идеи,
которые прежде не приходили им в голову. У них
появились находчивость и желание эксперименти-
ровать, они легче распутывали любые проблемы,
видели больше вариантов решений. Цель таких
игр — выявить как можно больше точек зрения,
чтобы люди начали смотреть на веши «незамы-
ленными» глазами.
В неординарной ситуации порой уходит много
времени на то, чтобы выбрать решение, поэтому
нужно понять, что для вас важнее: найти опти-
мальный вариант или просто выход из положения.
Впрочем, если слишком долго ничего путного ни-
кто не предлагает, вполне возможно, что ситуация,
в которой вы оказались, не просто неординарная,
а ио-настояшему сложная.
Сложная ситуация: зона нового
В неординарной ситуации по крайней мере один
правильный ответ точно есть. Другое дело — слож-
ная обстановка: здесь его найти очень непросто.
Чтобы объяснить это различие, сравним, скажем,
«феррари» и джунгли. «Феррари» — хитрая
машина, но опытный механик может разобрать
и собрать ее, ничего в ней не изменив. Автомобиль
статичен, равен сам себе, в нем целое возникает
как сложение отдельных частей. Напротив, тро-
пический лес постоянно преображается: исчезают
какие-то животные и растения, меняется климат,
ради нужд сельского хозяйства люди повора-
чивают русла рек. Целое намного больше, чем
механическая сумма частей. Сложность — это
царство «неизвестных неизвестных», и именно
гаков современный бизнес: заблудиться в нем
легко, как в джунглях.
Почти все ситуации и решения, которые при-
нимаются в компаниях, относятся к этому типу,
потому что серьезные изменения — будь то пе-
рестановка в руководстве, слияние или поглоще-
ние, потеря прибыльности — всегда порождают
5*1
Ндглдп! В им пс« Я с у іт Россия
предыдущая страница 57 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 59 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст