Понимание
сложности
КО НЦЕПЦИЯ СЛОЖ НОСТИ -
ЭТО
не просто
новый вид м атем атической модели,
но и новый способ понимания окруж аю
щ ого м ира. О сновоположник научной орга
низации труда Ф редерик Винслоу Тейлор
более в е ка назад произвел переворот
в теории управления. И сейчас, когда наука
об управлении в зяла на в ооруж ение
концепц ию сложны х адаптивны х систем
и привлекает донны е и з когнитивны х наук,
мы стоим на пороге новой революции
Теория сложны * систем поможет сегодняш -
ним и завтр аш н им руководителям вести
би зн ес в новых условиях постоянного
обновления технологий, глобализации,
хитросплетений рынков, культурных и зм е н е -
ний и многих других. Короче говоря, наука
о сложных системах пригодится всем нам.
Выделяют несколько пр и зн а ко в
СЛОЖНЫХ
систем.
• Они состоят из м ногих воздействую щ их
друг на друга элементов
• В заим одействие нелинейно, то ость м а -
лые и зм енен и я могут привести к непроп ор-
ционально значительны м последствиям.
• С истем а динам ична, целое больше,
чем просто сум ма е го частей, реш ения
нельзя навязать извно. скор ее, они
рож даю тся в сипу обстоятельств (это часто
назы ваю т спонтанны м появлением).
• История системы становится частью
е е настоящ его. Р а зе и ги е ка ж д о го э л ем ен-
та зависит от других элем ентов и от окруж а
ю щ ей среды . Эволю ция необратим а.
• Ретроспективно систем а м ож ет п о ка -
заться упорядоченной и предсказуем ой,
но поним ание прош лого не позволяет стро-
ить прогнозы , потому что внеш ние условия
постоянно изменяю тся.
• В отличие от упорядоченны х систем
(гдо действие ф акторов ограничивается
системой) или хаотичных (где никаких
ограничений нет), в сложной систем е сам и
Ф акторы ограничиваю т друг друга — и чем
дальш е, тем сильнее. Поэтому развитие
собы тий нельзя спрогнозировать.
Согласно одной из ранних теорий,
сложны е системы порождаю тся простыми
правилами. Взять, к примеру, правила
стайного попета птиц: летать, ориентируясь
но центр стаи, с одинаковой скоростью и з -
бегая столкновения. Теория простых правил
издавна прим енялась в промыш ленном
моделировании и производстве. От нее
м ногого ж дали, но оказалось, что -о чистом
виде* она не работает. П о зж е ученые
и практики пришли к выводу, что сложны е
системы в м ире людей сильно отличаются
от существующих в природе, а значит, нужны
другие модели. Это св язано с непредсказу-
ем остью поведения и с развиты м интсл
лектом чел ов ека. Вот некоторы е осо бен-
ности. отличающие нас от представителей
ж ивотного мира.
• У чел о в ека м нож ество ролей, и он
переклю чается с одной на другую, иногда
д а ж е н е задум ы ваясь о б этом.
• Мы пр ин им аем реш ения, руко вод -
ствуясь чащ е прош лым опы том успехов
и неудач, неж ели за ко н ам и логики
• В определенны х обстоятельства* чело-
в ек может по своей воле иэмонять системы,
в которых он функционирует, чтобы получить
заданны е результаты (нэпример. улучшить
какой-то процесс по методу -ш ести сигм-).
Руководителям, которы е хотят прим енить
принципы теории сложны х систем в своих
о р ган изац и ях, нуж но учиться думать
и действовать по-ином у. Это может
быть непросто, но в сложны х ситуациях
сов ерш ен но необходимо.
с руководством — иногда, чтобы люди не боялись выска-
зываться, лучше позволить им делать это анонимно.
Но важно помнить, что апробированные методы —
по определению не новые. В большинстве случаев они
вполне оправданны, но, если профессионалам не дают
возможности сойти с наезженной колеи, даже если она
больше не ведет в нужную сторону, начинаются трудно-
сти. Когда обстановка быстро изменяется, нужно смот-
рел. вперед, а не назад, и значит, управлять иначе.
Неординарные ситуации: зона экспертов
В отличие от простых задач с их единственным вер-
ным ответом, у неординарной может быть несколько
решений. Здесь связь между причиной и следствием
тоже бесспорна, но не каждому удается ее разгля-
деть. Это область «известного неизвестного». Если
в простых случаях руководитель должен
определить,
классифицировать
и
действовать,
то в неординарных
алгоритм чуть иной:
определить, проанализировать
и
действовать.
Задача усложняется и требует особых
знаний: водитель сам поймет, что в машине неполадка,
раз двигатель стучит, но чтобы точно определить по-
ломку, покажет автомобиль мастеру.
Поскольку в неординарной ситуации мы рассмат-
риваем несколько возможных решений и многие из
них одинаково хороши, здесь более уместно выбирать
не уже апробированный способ, а тот, который пред-
ставляется оптимальным в данном конкретном случае.
Например, вы разрабатываете новые модели сотовых
телефонов и обычно уделяете главное внимание харак-
теристике А, а не В. Однако в какой-то момент лучшим
может оказаться альтернативное решение, которое
делает упор на характеристике С.
Еще один пример — разведка нефт и или полезных
минералов. Они залегают на разном уровне, в разных
географических точках, и определить горизонт мес-
торождения — задача для специалистов. Правильно
выбрал, место будущей скважины или шахты можно
только после трудоемкого многофакторного анализа,
учитывающего все последствия будущею решения.
Стереотипы мышления подводят не только руково-
дителей, но и профессионалов, которых призывают
на помощь в неординарных случаях. Часто они отмахи-
ваются от новаторских идей неспециалистов и упускают
из виду какие-то интересные возможности. Свои про-
фессиональные знания эксперты накопили в процессе
долгого обучения и опыта, и поэтому они не готовы
принимать на веру соображения дилетантов, идущие
вразрез с их собственными. Однако при резкой смене
обстановки как раз нестандартные решения вполне
могут оказаться самыми подходящими.
11
оэтому стоит
прислушиваться и к экспертам, и к дилетантам. По
такому пути пошли топ-менеджеры одного обувного
предприятия. Они устроили коллективное обсуждение
новых фасонов, и модель, которая стала хитом продаж,
предложил кто-то из охранников.
Бывает, что и сами эксперты впадают в состояние
так называемого аналитического паралича. Каждый
Лекэбрь 2007
5 3
предыдущая страница 56 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 58 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст