тонового?
коллектива и производительности
труда. Более чем в 30 компаниях из
разных отраслей я три года изучал
факторы, от которых зависит эффек-
тивность работы персонала. В ходе
своего исследования я не раз сталки-
вался с этим синдромом, что и поз-
волило мне более точно описать его
особенности. Хотя «Мюнхгаузен на
работе» — не самая распространен-
ная патология, она знакома боль-
шинству опытных руководителей. И
все они признают ее крайне опасной.
Давайте рассмотрим этот синдром
на примере крупной компании, оказы-
вающей профессиональные услуги.
Про одного менеджера (назовем его
Филиппом) говорили, что он умеет
наладить работу коллектива. Сам он
с гордостью рассказывал о том, как
под его руководством люди, до той
поры враждовавшие лруг г другом,
преодолевали взаимную антипатию
и начинали плодотворно сотруд-
ничать. Начальство ценило и часто
хвалило Филиппа за этот талант
и всегда включало в группы, обслужи-
вающие ключевых клиентов. Однако
со временем оказалось, что конфлик-
ты, которые Филиппу удавалось так
ловко примирять, он сам и создавал.
Из обрывочных сведений, посту-
павших от сотрудников разных отде-
лов, руководство компании узнало,
что на начальных этапах проек-
тов — еще до того, как у их участни-
ков устанавливались тесные рабо-
чие отношения, Филипп выбирал
будущих жертв своих интриг. Ему ни-
чего не стоило ненавязчиво убедить,
скажем, Мэри в том, что некий Том
не хочет работать вместе с ней, и на-
строить Тома против Мэри. Вскоре
о плохих отношениях между двумя
сотрудниками знали все вокруг. Пос-
ле этого Филипп брал на себя роль
посредника и примирял противни-
ков, хорошо понимая, из-за чего раз-
горелся сыр-бор. «Мюнхгаузенские»
наклонности Филиппа стали особен-
но очевидны после того, как его от-
странили от руководства проектами:
тогда их участникам стало гораздо
проще находить друг с другом об-
щий язык.
У «Мюнхгаузена на работе» целый
набор тактических приемов — одни
весьма деструктивные (как те, кото-
рые пускал в ход Филипп), другие —
более «щадящие», но при этом разь-
едающие отношения людей, словно
ржавчина. «Мюнхгаузен» легко
приукрасит ситуацию, представляя
проблему как пустяк, ипи, наоборот,
сделает из мухи слона. Если чело-
века хвалят за распутызание им же
стланных проблем, то почему бы
ему не привлечь внимание окружаю-
щих к подобному конфликту.
Люди такого типа — я называю
их псевдогероями — вдруг отказы-
ваются продолжить начатое ими же
самими дело, лишь чтобы коллек-
тив столкнулся с трудностями и все
хором умоляли бы их снова взяться
за прежнюю работу. Например, чело-
век сначала добровольно берет на
себя роль наставника новых сотруд-
ников, а затем отказывается от нее
под предлогом большой занятости.
Это вовсе не значит, что провокатор
хочет самоустраниться, нет, ему нуж-
но другое — привлечь к себе внима-
ние, чтобы все испытывали к нему
особую признательность. Понятно,
что сотрудники имеют право снять
с себя дополнительные функции, но
«Мюнхгаузены» намеренно дестаби-
лизируют обстановку: сначала обе-
щают что-то сделать, а затем сами же
начинают шантажировать начальство
своей исключительной занятостью.
Есть другой тип людей, этакие штат-
ные «пожарные» — они то и дело
разжигают мелкие конфликты, а за-
тем сами их гасят. Они тоже сначала
создают неурядицу — с поставками,
информацией или другими ресурса-
ми, а затем ее устраняют. Мне дове-
лось встретиться с таким человеком:
он виртуозно улаживал все ошибки
сотрудников бюро путешествий и час-
то получал похвалы за свои старания,
и все бы было хорошо, если бы од-
нажды не выяснилось, что накладки,
которые он якобы устранял, сущест-
вовали лишь в его воображении.
Многие менеджеры, с которыми
мне довелось беседовать, понима-
юще кивали в ответ на мое описание
«Мюнхгаузена на работе». Однако
диагностировать этот феномен
довольно сложно. Руководитель,
подозревающий в этом кого-либо из
своих сотрудников, должен задать
себе несколько вопросов.
• Не слишком ли часто этот сотруд-
ник находит «очаги возгорания»
и сам их гасит?
• Не слишком ли часто он берется
сам устранять проблемы, которые
В Ы Я В И Л . И П Т К Л З Ы В Л Р Т Г Я О Т
помощи?
• Не пытается ли он создать непра-
вильное представление о причинах
неувязок?
• Не противоречат ли факты
и отзывы коллег сотрудника его за-
явлениям о наличии проблем и их
сложности?
• Часто ли удается уладить возни-
кающие на проекте проблемы с по-
ставщиком или между коллегами,
без участия этого сотрудника?
Понятно, что положительные отве-
ты на все эти вопросы — еще не по-
вод зачислять человека в «Мюнхга-
узены». Тем не менее руководитель
должен насторожиться и, если что-ни-
будь подобное повторится и у него
появится нехорошее предчувствие,
обсудить свои подозрения с разными
людьми. Если ваши опасения подтвер-
дятся, помните, лучший способ борь-
бы с «Мюнхгаузеном» — не обра-
щать внимания на его информацию,
не поощрять за предлагаемые им ре-
шения и вообще лишить его возмож-
ности создавать проблемы.
Нейтан Беннетт (Nathan Bennett;
note@gotech.edu)
профессор, препо-
даватель теории управления Высшей
школы управления Технологического
университета штата Джорджия
(Атланта).
26
Harvard Business Review Росс им
предыдущая страница 25 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн следующая страница 27 Harvard Business Review Russian 2007.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст