Рост <э< процесс
Когда Нммельт сменил Уэлча, а это произошло за четыре
дня до 11 сентября 2001 года, в мире многое изменилось.
Корпоративные скандалы и теракты нанесли удар но м и р -
ной экономике. Мммслы понимал. что в новых условиях GE
не может жить по прежним правилам.
Накануне пятилетней годопщнны пребывания Джеффри
Иммсльтз на посту гендиректора GE редактор HBR Том Стю-
арт взял у него интервью. Читатели ниервыс узнают о том.
что изменилось и GE при ионом руководстве. Нммельт сра-
зу же предупредил, что никаких революций происходить не
будет. Свою главную задачу он видит в том. чтобы -расш и-
рить компанию , ничего нс потеряв». Расширяться она будет
за счет ноной стратегии органического роста.
Корпорация славится тем. что умеет довод!пъ до совер-
шенства все процессы, а также развивать и применять но-
вые управленческие методы. Идея Иммельта заключается в
том. чтобы по-новому распорядиться этими бесспорными
преимуществами. Ради достижения поставленной цели бы-
ла разработана концепция ш сстнступенчатого процесса
роста, благодаря котором у подразделения см огут значи-
тельно увеличить свои доходы. Что это за концепция, в GE.
ка к обычно, нс скрывают — она подробно описана в еже-
годном отчете за 2005 год. Здесь понимают, что важны нс
диаграммы, а работа. Как говорит Нммельт, главное, чтобы
каждый менеджер принимал все -близко к сердцу-.
Предлагаем вам самим решать, приведут ли инициативы
I Ымсльта к успеху. (JE поставила перед собой цель: в своем
стабильном органическом росте в два-гри раза опередить
рост мирового ВВП. то есть добиться 8-ироиентного роста.
Еще ни одной компании не удавалось достичь таких пока-
зателей. нс говоря уже о компаниях с доходной базой око-
ло 5150 млрд. Но конкретные цифры не так важны. «Книгу,
которая могла бы вам помочь, еще нс написали*. — сказал
Нммельт на ежегодной встрече топ-менеджеров GE в Бока-
Ратоне (Флорида). 1 io другого выхода просто п е г -Не сдела-
ем рывок - и через десять лет GE перестанет быть великой
компанией. Но если мы ускорим темны роста и не снизим
при этом производительность, никто не затмит GE и в но-
вом веке».
Вы решили отказаться от стратегии производительности
в пользу стратегии органического роста, а не роста
за счет слияний. Почему?
Сейчас рост мировой эконом ики замедлился. Четверть века
назад все было по-другому. Нефть стоила меньше 5.50 за бэр-
рель. и рост происходил в основном за счет развитых
п р а н - они нс вели войн. После 11 сентября мир изменил-
ся. и. судя по всему, в ближайшие 10—20 лет нам нечего ждал,
попуш ого ветра. Рынок все больше глобализуется, все силь-
нее зависит от инноваций, и будущее за компаниями, кото-
рые c.Moiyr расти и развиваться. Мы должны изменить GE —
сделать ставку на инновации, чтобы преуспеть в новых усло-
виях. Эта стратегия — в интересах инвесторов. Иронзводп-
Томас Стюарт (Thomas А. Stewart) - редактор HBR.
тельносП) по-прежнему важна, хотя очевидно, что последние
двадцать лет лучше всего дела шли у подразделений,
которые заботились не только о производительности,
ио и о роете.
Вы решили добиться 8-процентного органического
роста доходов — такого еще никому не удавалось.
Почему вы поставили перед собой столь смелую цель?
Для любого дела нужна система измерений. В поисках самой
подходящей мы изучили опы т 50 компаний, рассмотрели
около 15 критериев, вроде процента продаж продуктов, со-
зданных за последние три года. Но когда мы попытались
применить эти критерии у нас. оказалось, что нам они нс го-
дятся. Другим компаниям, наверное, они подходят, но един-
ственный -двигатель* GE - показатели, отражаемые в на-
ш их отчетах о прибылях и убытках, так мы воспитаны.
В конце концов мы поняли, что органический рост прибы-
ли — это единственный показатель, который нас устроит.
Мы считаем, что сможем в два-три раза опередить рост
мирового ВВП. Мы добились этого н 2005 году, добьемся
и в 2006-м.
Чем отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет
компании, нацеленной на органический рост, отличают-
ся от финансовых документов компаний, растущих
в основном за счет производительности и слияний?
Безусловно, более высокими доходами, а в нашем случае -
и большей долей доходов на международных рынках, пото-
му что мы глобальная компания. Более низким соотношени-
ем общ их и административных издержек к объему про-
даж - в ближайшие четыре года я рассчитываю снизить его
с 11 до 8 . У нас будет меньше управленцев, меньше подраз-
делений. больше общ их платформ и ИТ-систем. мы больше
второстепенных видов деятельности отдадим на аутсорсинг.
Мы максимально сократим издержки, которые нс отражают-
ся на росте, но будем больше тратить на маркетинг и НИОКР.
И наша валовая прибыль вырастет, потому что мы поставим
на поток создание новых продуктов и. что важнее, услуг.
Единственное, что нс изменится. - эффективность капита-
ловложений. С философской точки зрения нам всегда -
и раньше, когда стратегия GF. основывалась на продуктивно-
сти, и сейчас - нравились такие направления, как. скажем,
производство самолетных двигателей: эго подразделение
приносит 516 млрд дохода, хотя капитальные затраты дости-
гают $-100 млн. При подобной эффективности капиталовло-
жений можно неплохо зарабатывать
Как только вы стали гендиректором, вы вложили
S1 млрд в НИОКР. Вы явно показали этим, что делаете
ставку на рост.
Я делаю ставку на продукты, инновации и технологии, ното-
му что мы можем использовать существующую инфраструк-
туру она вполне хороша, но ее нужно подлатать и привести
в порядок. Здесь важная каждая мелочь. Мы вложили больше
S100 млн в обновление нашего исследовательского центра
70
HjrvunJ ВііМпсй Review России
предыдущая страница 69 Harvard Business Review Russian 2006.08 читать онлайн следующая страница 71 Harvard Business Review Russian 2006.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст