(The Core Competence o f the Corpora-
tion. HBR. May — June 1990). мы знаем:
чтобы стать лидером, нужно хорош о
делан, то. что другие не умеют делать
или делают плохо. А значит, прежде
всего необходимо определить слою
основную специализацию, то есть об-
ласть. в которой компания благодаря
уникальным умениям — своим и по-
ставщиков — сможет создавать ры ноч-
ную или потребительскую стоимость.
Скажем, японцам нет равных в про-
изводстве миниатюрной электроники.
Это умение уходит корнями в 300-лст-
ню ю традицию пейзажной живописи
на миниатюрных лаковых коробочках
инро (их носили, привязывая к поясу
шнурком, который продевали в отвер-
стие крохотны х ф игурок нэцкэ). Дру-
гой пример - неподражаемое умение
GM успешно проводить поглощения.
Marks
&
Spencer делает лучшие готовые
к употреблению деликатесы для людей
среднего достатка. 11о как выбрать спе-
циализацию на сегодня и на будущее,
чтобы лидировать на рынке? Как уз-
нать, усиливается или ослабевает поло-
жение ком пании в этой области, по-
прежнему ли нужна се специализация?
До сих пор если специализацию ком-
паний
и
обсуждали, то
время
от
времени. По некоторые узкоспециали-
зированные предприятия средней ве-
личины (в том числе шведская фарма-
цевтическая компания и американский
производитель инструментов) уже раз-
рабатывают
методики
определения
специализации
и
управления
ею.
Для этого необходимо тщательно ана-
лизировать свою работу и работу кон-
курентов, причем особое внимание
обращать
на
неожиданные
успехи
и провалы в областях, где у компании
обычно стабильно высокие показатели.
Успех показывает, что именно ценит
рынок, за что он готов платить и в чем
у компании есть преимущество. Неуда-
чи свидетельствуют либо об изменени-
ях на рынке, либо об ослаблении пози-
ции компании в конкретной области.
Такой анализ позволяет своевремен-
но находить новые возможности. Пыта-
ясьнайтн причину своих неожиданных
успехов, американская компания обна-
ружила. например, чти ее дорогие вы-
сокотехнологичные инструменты поку-
пают мелкие японские автомастерские,
хотя она м нс ориетировалась на та-
кую группу потребителей н не предла-
га л им свою продукцию. Так она помя-
ла. на что ей нужно ставить: на простоту
в эксплуатации и ремонте. Именно это
ценили японцы. Разрабатывая новую
продукцию с учетом этою «открытия*,
компания выбилась в лидеры на рынке
инструментов для небольших заводов
и мастерских США и Западной Европы,
хотя раньше она практически нс рабо-
тала для него.
У каждой организации есть своя спе-
циализация. которая соответствует се
индивидуальности. Но все без исключе-
ния должны заниматься инновацион-
ной деятельностью. А значит, всем нуж-
но как-то регистрировать и оценивать
ее результаты. Организации, которые
уже научились делать это (к их числу
относятся крупнейшие производители
лекарств), отталкиваются нс от собст -
венных достижений. Они скрупулезно
анализируют вес инновации в своей от-
расли за определенный период. Какие
оказались удачными? Сколько из них
принадлежит нам? Соответствуют ли
наши результаты нашим целям, направ-
лению развития рынка и нашему поло-
жению на нем. нашим расходам на ис-
следования и разработки? Работаем ли
мы в самых перспективных областях?
Сколько важных инновационных воз-
можностей мы упустили? Почему? Мы
нс увидели их или увидели, но нс захо-
тели или нс сумели ими вос пользовать-
ся? Умеем ли мы превращать свои от-
крытия в нужные ры нку продукты?
Конечно, на многие эти вопросы мож-
но ответить лишь приблизительно,
о точны х измерениях здесь речь не
идет. И ответы вызовут новые вопросы,
но именно то. какие п нужно задавать.
Информация о распределении ре-
сурсов. Четвертый комплект инстру-
ментов. необходимых для управления
компанией, имеет прямое отношение
к распределению финансовых и люд-
ских ресурсов. От них зависит, будут ли
воплощены решения руководителей,
будет компания процветать или придет
в упадок.
Около “ 0 лет назад СМ впервые вве-
ла процедуру регулярного выделения
средств на инвестиции. Сегодня такая
процедура сел. почти у всех компаний,
но далеко нс все правильно сс налади-
ли. Рентабельность инвестированного
кашгтллл. срок окупаемости, поток де-
нежных средств и приведенная стои-
мость — вот четыре критерии, по
которым нужно оценивать варианты
инвестирования.
II
хотя
с
начала
1930-х известно, что по отдельности
ни одного из ни х недостаточно, обыч-
но компании обходятся лишь одним-
двумя. А учесть нужно все четыре па-
раметра.
Лет
60
назад для
этого
потребовались бы бесконечные вычис-
ления. а сегодня компьютер за несколь-
ко минут выдаст необходимую инфор-
мацию. Кроме того, уже 60 лет все
знают, что незачем изучать отдельные
запросы на выделение средств - руко-
водителям следует выбирать проекты
с оптимальным соотношением воз-
можностей и риска. Дтя этого бюджет
должен отражать все возможные вари-
анты. а у подавляющего большинства
* ■ * 7 1
То, что обычно называют
прибылью, часто к прибыли
не имеет никакого отношения.
' ¥
JLi / r
1 0 8
llurv;inl Buuncv> Renew Икни
предыдущая страница 107 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 109 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст